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Jensen

Weltweite Marktexpertise mit hoher lokaler Präsenz

Seit Anfang des Jahres ist das Management-Team von Jensen für den Standort Harsum neu aufgestellt. Wir sprachen mit Christoph Ansorge, Geschäftsführer Jensen GmbH, Harald Thiele, Leiter Vertrieb und Service Deutschland und Martin Sukop, Leiter Vertrieb und Service Waschraum-Technologie über die neue Mannschaft und ihre Aufgaben, die Strategie des Unternehmens und die Ziele im deutschen Markt.

Christoph Ansorge
Christoph Ansorge ist Diplom-Ingenieur, seit 1. Oktober 2013 bei Jensen-Group tätig und als Mitglied des Executive Management Teams verantwortlich für Washroom Technology und Geschäftsführer der Jensen GmbH. Er ist 54 Jahre alt, verheiratet, hat zwei Kinder und ist seit 2010 mit Freude Golfer.
Martin Sukop
Martin Sukop hat nach einer kaufmännischen Ausbildung Betriebswirtschaftslehre studiert und ist seit mehr als 20 Jahren in der Wäschereimaschinen- branche tätig. Er ist seit dem 1. Oktober 2012 in Harsum verantwortlich für die Bereiche Sales und Service für Washroom Technology, ist 42 Jahre alt und hat eine Tochter. In seiner Freizeit fährt er sehr gerne Mountainbike und Rennrad.
Harald Thiele
Harald Thiele ist Diplom-Ingenieur und seit 1986 in der Wäschereibranche (Jensen und Ecolab) in verschiedensten Aufgabenbereiche tätig. Er ist seit dem 1. Januar 2013 als Sales und Service Manager für das Verkaufs-Gebiet Deutschland verantwortlich, 52 Jahre alt, verheiratet und hat 2 Kinder. Seit der Jugend ist er leidenschaftlicher Volleyball-Sportler und desweiteren mit Freude Windsurfer.
Die Neuaufstellung in Harsum bedeutet ausschließlich eine Organisationsänderung, um Geschäftsprozesse zu optimieren.
Der Kunde erwartet heute, dass wir auch die Aspekte betrachten, die seine Wirtschaftlichkeit beeinflussen.
Wir wollen ein breiter Anbieter in einem mehr und mehr gesättigten Marktumfeld sein, der Lösungen bietet, die andere Hersteller nicht besitzen.
WRP: Anfang des Jahres hat die Jensen-Gruppe ihr Team für Deutschland neu aufgestellt. Man hat die Gelegenheit auch genutzt, diesen Bereich zu überdenken. Was ist neu, was will man vielleicht besser machen ?

Martin Sukop: In erster Linie wurde das Management-Team für den Standort Harsum neu organisiert und auch verstärkt. Zählte die Mannschaft früher vier Personen, sind es heute sieben Mitglieder. Die Geschäftsführung der Jensen GmbH übernimmt seit Oktober des Jahres ­Christoph Ansorge. Gleichzeitig ist er Geschäftsführer Waschraum-Technologie. Für den Bereich Entwicklung und Konstruktion ist Matthias Nobel, für den Einkauf Andreas Wiele und für die Finanzen Carsten Sommer verantwortlich. Günter Hesse kümmert sich um die Produktion.

Die Sparte Vertrieb und Service ist weiter personell ausgebaut worden. Während Harald Thiele Vertrieb und Service für Deutschland und Osteuropa übernommen hat, bin ich für diese Aufgaben weltweit für die weiteren Regionen zuständig. Verantwortlich sind wir für alle Produkte, die in Harsum gefertigt werden. Also für den Vertrieb und Service Waschraum-Technologie mit den Produkten Waschstraße, Presse, Zentrifuge, Trockner sowie Container-Waschanlage.

Harald Thiele: Mit der neuen Struktur hat man unter anderem einen größeren Schwerpunkt auf die internationale Ausrichtung der Jensen-Gruppe im Waschbereich gelegt. Gleichzeitig ermög­licht uns die neue Aufstellung, uns noch mehr auf unsere Kunden zu fokussieren. Schließlich ist es unser Hauptaugenmerk, Kundenbedürfnisse schnell zu erkennen und darauf zeitnah mit passenden Lösungen zu reagieren.

WRP: Bedeutet diese Neuaufstellung in Harsum auch eine neue Ausrichtung der Jensen-Strategie für Deutschland ?

Christoph Ansorge: Nein, ganz bestimmt nicht. Es ist ausschließlich eine Organisationsänderung, um Geschäftsprozesse zu optimieren, nicht um eine geänderte Strategie herbeizuführen. Es geht darum, dass man auf Basis der bestehenden Strategie in diesem Segment bestimmte Geschäftsprozesse verstärkt. Durch eine Zuordnung von Verantwortlichkeiten, die man neu definiert hat, wird der Fokus auf die Kunden vergrößert.

Wenn man die Strategie von Jensen auf wesentliche Punkte zu konzentrieren versucht, dann ist ein elementarer Bestandteil, dass wir uns vornehmen als ganzheitlicher Anbieter von Lösungen verstanden zu werden. Also als Unternehmen in der Lage sind, in einem Betrieb Technologie und Materialhandling zu verknüpfen und seine Optimierung zu gewährleisten. Es muss also deutlich werden, dass wir nicht nur eine Maschine für eine Wäscherei liefern, sondern einen Betrieb komplett ausstatten und organisieren können.

Ein anderer wesentlicher Punkt innerhalb dieser Jensen-Strategie ist in unseren Augen, dass sie eine hohe lokale Präsenz und damit ein hohes lokales Know-how in den Wachstumsmärkten fordert und diese auch garantiert. Durch gutes Projektmanagement führen wir Kenntnisse aus unseren internationalen Wachstumsmärk­ten mit Kenntnissen aus Europa zusammen. Dabei wird der Wirkungsgrad dieser Synergien durch das Projektmanagement bestimmt.

WRP: Herr Thiele, Sie sind neuer Leiter Vertrieb und Service Jensen in Deutschland und in dieser Funktion sozusagen das Gesicht des Unternehmens in diesem Markt. Was ist Ihre Hauptaufgabe ?

Thiele: Das Gesicht zeigen ist eine passende Umschreibung: Also Kundenkontakte aufbauen, pflegen, intensivieren und dabei auch hören, welche Entwicklungen es aktuell im Markt gibt. Aber auch die Kompetenz und das Know-how von Jensen in der Branche betonen. Dies werden wir in Zukunft mit noch mehr Präsenz in diesem Markt darstellen.

Unsere Aufgaben als Dienstleis­ter für industrielle Wäschereien sind vielseitig und anspruchsvoll. Kein Betrieb in der Branche gleicht dem anderen, jeder hat spezifische Anforderungen. Und unsere Kunden sind absolute Spezialisten auf ihrem Gebiet. Deshalb braucht man als Dienstleister nicht nur Know-how sondern auch Erfahrung, um eine optimale Lösung liefern zu können. Viele meiner Kollegen besitzen über viele Jahre Erfahrung in dieser Branche, auch ich kenne einige Kunden schon seit über 20 Jahren. Manchmal benötigt es auch ein Team von Spezialisten, um auf einen Kunden-Anforderungskatalog die passenden Antworten zu finden. Dies zu organisieren und zu koordinieren ist auch eine meiner Aufgaben. Oder ein Projektmanagement darzustellen, also Zeitschienen, Kosten und Schritte zu analysieren.

Ansorge: Ergänzend darf ich sagen, dass Herr Thiele im deutschen Markt, Herr Sukop in den internationalen Märkten sowie alle anderen Kollegen in den 21 Jensen Niederlassungen rund um den Globus einem grundsätzlichen Phänomen folgen müssen. Nämlich dass die Kundenanforderungen an die Technik weltweit zwar verschieden sind, aber trotzdem immer ein Prinzip gilt: Jede Wäscherei wird nach wirtschaftlichen Erwägungen geleitet. Inhaber beziehungsweise Verantwortliche steuern ihren Finanzfokus nach besten Gewinn­optimierungsmöglichkeiten. Dies ist eine Anforderung, die über unsere Vertriebsmitarbeiter vor Ort in unser Unternehmen transportiert und dort zu sehr strukturierten Abläufen führen muss; im Hinblick auf den Produktentwicklungs- und -anpassungsprozess. Sonst folgen wir als Unternehmen nicht dem Markt und sind nicht in der Lage, seine Bedürfnisse zu erfüllen. Stattdessen würden wir nur das entwickeln und konstruieren, was wir selbst gut finden. Das ist aber nicht unser Ansatz. Wir wollen in Deutschland gut verstehen, was der deutsche Markt fordert, genauso wie in allen anderen Märk­ten, die Jensen bedient.

Thiele: Und wir können diese verschiedenen Anforderungen mit den vielen Bausteinen in unserem Produkt-Portfolio optimal erfüllen. Mit diesen Lösungen – Stichwort „one stop shop“ – können Wäschereien komplett ausgestattet beziehungsweise für jede Anforderung eine passende Lösung angeboten werden.

WRP: Sie sagten, dass man mit dem neuen Team angetreten ist, Geschäftsprozesse zu optimieren und näher an den Kunden rücken will. Haben sich die Anforderungen aus dem Markt geändert ?

Ansorge: Der Kunde beziehungsweise die potentiellen Märkte suchen heute nach Lösungen. Eine Lösung setzt immer eine ganzheitliche Betrachtung des Betriebes voraus. Nicht nur, weil jede Lösung der verschiedenen Kunden technisch spezifisch ist. Wenn man mit ihnen über Technik diskutiert, kommt man automatisch an den Punkt, ab dem man auch über Logistik, über das Materialhandling sprechen muss. Der Kunde erwartet heute, dass wir auch die Aspekte betrachten, die seine Wirtschaftlichkeit beeinflussen. Wir müssen deshalb in der Lage sein, zusammen mit ihm die Wirtschaftlichkeit seines Betriebes zu verbessern. Themen wie beispielsweise Wirkungsgrad, Effizienz und Kostenminimierung sind deshalb wesentliche Bestandteile einer jeden Lösung.

Wir kommen zuerst als Be­obachter in die Betriebe. Dieser neutrale Blick kann auch Missstände offensichtlich machen, die innerbetrieblich gar nicht mehr erkannt werden. Beispiel: Wenn ein Jensen-Mitarbeiter bei einer Betriebsbesichtigung den Wäschereileiter aufgrund der vielen Wäschewagen nicht mehr sehen kann, muss selbstverständlich die erste Forderung sein: Wie kann man die vielen Wäschewagen in diesem Betrieb überflüssig machen ? Erst danach können weitere Optimierungsmaßnahmen folgen. Es muss also unterschieden werden: Wo ist ein Quantensprung notwendig und wo eine Optimierung ausreichend ? Natürlich passiert dies auch in Abhängigkeit mit den zur Diskussion stehenden Investi­tionssummen.

Sukop: Wir beobachten, dass international die Anforderungen und die Komplexität unserer Projekte insgesamt steigen. Während man vielleicht vor 15 Jahren nur in Waschtechnik oder in Finishingtechnik dachte, sind heute Aufgaben wie zum Beispiel im Bereich des Materialhandlings deutlich gestiegen. Dies setzt eine hohe Produkt- sowie Wäschereikenntnis voraus und macht außerdem ein gutes Projektmanagement notwendig, weil die ganze Logistik innerhalb des Betriebes betroffen ist.

Thiele: Komplexer werden Projekte auch deshalb, weil wir heute Leistungen übernehmen, die in der Vergangenheit zum Beispiel von Ingenieurbüros wahrgenommen wurden. Also zum Beispiel Fragen, die die Wasser- und Energieversorgung des Betriebes betreffen. Auch auf diese Fragen liefern wir Antworten.

Ansorge: Weil die Komplexität der Projekte steigt, investiert Jensen als global agierendes Unternehmen in Systeme, die Expertisen und Kenntnisse für alle Prozessbeteiligten zugänglich machen. Nur wenn man dieses Wissen und diese Erfahrungen verknüpfen kann, ist gewährleis­tet, dass ein gemeinsamer Ansatz gelingt, der später ein optimales Ergebnis liefert.

WRP: Wie ist diese Steigerung der Komplexität der Projekte begründet ?

Sukop: Wir beobachten sowohl international als auch im deutschen Markt, dass die Wäscherei-Gruppen immer größer werden, die Konzentrationsprozesse in den Märkten schreiten weiter ­voran. Es werden Betriebe zu einem Standort zusammen geschlossen oder Standorte innerhalb einer Gruppe spezialisiert, zum Beispiel auf Sortimente wie Berufsbekleidung, Rollenhandtücher oder Fußmatten. All das steigert ganz einfach die Komplexität der Projekte.

Thiele: Natürlich gibt es diese Großprojekte auch in den inhabergeführten mittelständischen Wäschereibetrieben. Eine Aufgabenstellung kann vielleicht so aussehen: Wie schafft man es, dass das Material zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist ? Zum Beispiel wenn Berufskleidung und Flachwäsche innerhalb der Wäscherei auf verschiedenen Linien bearbeitet und am Ende zeitgleich für einen Kunden wieder zusammen geführt werden müssen. Entscheidend neben der technischen Lösung ist eine gründliche und genaue Planung. Sonst muss später aufwändig korrigiert werden.

WRP: Wenn man den deutschen Wäscherei-Markt betrachtet: Welche weiteren Entwicklungen beobachten sie ? Was sind die wichtigsten Themen für die Textilpflegebetriebe ?

Thiele: Produktivität, die hohe Auslastung der Maschinen, Wasser und Energie sind noch immer wichtige Themen, genauso wie die Automatisierung der innerbetrieblichen Logistik mit Hängebahn- und Saugzuganlagen. Ein immer wichtiger werdendes Thema ist die Abförderung von gefalteter Wäsche nach beispielsweise der Mangel oder der Frottee-Legemaschine mittels Förderbänder automatisch zur Expedition.

Ein weiteres Thema ist die Visualisierung. Also das Sichtbarmachen von Prozessen in der Wäscherei, Stichwort Transparenz. Jensen hat aus diesem Grund „Cockpit“ entwickelt. Es bietet einen Gesamtüberblick über den gesamten Wäschereiprozess und liefert Echtzeitdaten über den Status der Maschinen, die Anwesenheit der Maschinenbediener sowie die Art der verarbeiteten Form- und Wäscheteile. Außerdem sind auf Basis der gesammelten Informationen verschiedene Analysen möglich.

Ansorge: Ich denke der wesentliche Aspekt bei Cockpit heißt: Steuern. Und das Erfassen von Informationen ist eine wesentliche Voraussetzung, um steuern zu können. Visualisieren ist deshalb praktisch, weil es den Entscheidungsprozess verbessert. Aber die zentrale Aufgabe von Cockpit ist es den Wirkungsgrad zu steigern, um die Effizienz eines Betriebes zu erhöhen.

Was man in diesem Markt auch beobachten kann, ist, dass der Inhaber früher seinen Betrieb bis ins kleinste Detail kannte und er exakt wusste, welche Anforderungen, Aspekte behandelt werden müssen. Natürlich gilt das für manchen mittelständischen Betrieb auch noch heute. Trotzdem kann man festhalten, dass Firmeninhaber in der Gegenwart ihren Betrieb mehr nach Finanzkenngrößen und -zahlen steuern. Und damit kommt ein Phänomen zum tragen, nämlich daß beratende Tätigkeiten aus dem Technologie- oder Chemieumfeld die Lösung mitbestimmen. Dies erhöht die Komplexität im Entscheidungsprozess, weil weitere Parteien direkt oder indirekt mit am Tisch sitzen.

Sukop: Ein weiteres bedeutendes Thema ist die Arbeits- und Maschinensicherheit, also Fragen, die zum Beispiel die Ergonomie betreffen. Bei Jensen kümmert sich eine Arbeitsgruppe – die sogenannte Core Group – intensiv um dieses Thema. Die Mitglieder dieses Teams rekrutieren sich aus der ganzen Jensen-Gruppe. Das Ziel ist, die Arbeitssicherheit der Maschinen – und damit meine ich das gesamte Umfeld der Technik – maßgeblich zu erhöhen. Wir sehen ganz klar, dass die Anforderungen in diesem Bereich international wachsen.

Das Schlagwort Sicherheit betrifft aber nicht nur den technischen Bereich. Wir wollen dem Kunden Investitionssicherheit geben, darunter fällt die Verfügbarkeit der Technik, aber auch, dass sich berechnete Amortisationszeiten halten lassen.

Thiele: Die Maschinenverfügbarkeit wird immer wichtiger. In der Vergangenheit hatte die Produktion einer Wäscherei deutlich mehr Reserven als heute, Ausfallzeiten waren damals einfacher zu kompensieren. Verfügbarkeit ist ein komplexes Thema, Begriffe wie vorbeugende Maßnahmen, Wartung und Service haben eine zentrale Bedeutung. Dazu gehört bei Jensen auch das Angebot an Kunden, ein entsprechendes Training in Harsum zu absolvieren. Dieses Training informiert und sensibilisiert, wie man nicht nur optimal mit der Technik arbeitet, um die Produktivität immer gleich bleibend hoch zu halten, sondern zudem, wie eine hohe Verfügbarkeit der Technik gewährleistet wird. Diese Schulungen führen wir in Harsum durch, aber auch vor Ort beim Kunden.

Unser umfangreiches Service-Angebot umfasst außerdem, dass für Kundenanfragen für alle Bereiche – die also Wasch-, Mangel- oder Garmenttechnik, Logistik oder Materialhandling betreffen – sogenannte Helpdesks mit Spezialisten eingerichtet sind. Diese Hilfe kann über klassischen Telefonservice, aber auch mit Hilfe technischer Geräte sowie von Software erfolgen.

Sukop: Weil die Verfügbarkeit mehr Bedeutung gewinnt, schätze ich das Potenzial für Wartungsverträge hoch ein. Immer mehr Betriebe erkennen, dass eine gut gewartete Technik zwar erst einmal Geld kostet, sich aber durch eine höhere Produktivität und eine hohe Verfügbarkeit rechnet.

Ansorge: Für Jensen ist die Nachhaltigkeit seiner Produkte kein neues Thema. Schon immer hat man nicht nur bis zum Sales-Prozess geschaut, sondern genauso die After-Sales-Prozesse betrachtet. Der After-Sales-Prozess beschäftigt sich zentral mit der Frage, wie man es dem Kunden möglich macht, dauerhaft und nachhaltig mit den Anlagen umzugehen. Gleichzeitig kreiert dieser Prozess einen Mehrwert für unsere eigene Organisation. Denn durch den Aufbau sehr strenger Beschwerdesysteme werden die Rückmeldungen vom Markt in unseren Produktanpassungsprozess überführt. Die Kenntnis, was im Markt nicht gut funktioniert, kann so in einer akzeptablen Zeit in eine Produktanpassung umgesetzt werden.

Hier muss man einen deutlichen Unterschied machen zwischen einem Produktanpassungsprozess, der zum größeren Teil determiniert ist durch die Informationen, die man für ein bestehendes Produkt aus dem Markt erhält und den neuen Entwicklungsprozessen, die sich aus der Innovation ableiten. Diese Entwicklungsprozesse sind immer mindestens mittel-, eher langfristig.

WRP: Wie schafft es Jensen, die unterschiedlichen Anforderungen an die Wäschereitechnik in den internationalen Märkten zu erfüllen. Also: Wie stellt Jensen sicher, dass die Technik immer an den Bedürfnissen des Marktes entwickelt wird ?

Ansorge: Für uns ist es wichtig zu hören, was der Markt will. Deshalb zeichnet Jensen weltweit eine hohe lokale Präsenz in den verschiedenen Märkten aus. Genauso wichtig ist es, dass diejenigen, die etwas hören, die Kenntnisse und die Expertise besitzen, für diese Aufgabe Lösungen entwickeln und anbieten zu können.

Das heißt: Aus der Diskussion um kundenspezifische Anforderungen muss früh ein Prozess generiert werden, der aus dem kundenspezifischen Auftrag einen Lösungsansatz formuliert. Dieser beinhaltet nicht nur den technologischen Aspekt, sondern blickt auch auf Fragen, die den betrieblichen Materialfluss oder die Optimierung der finanziellen Fokuspunkte des Kunden betreffen.

Jensen folgt der Philosophie: Wir wollen dem Kundenwunsch immer soweit wie möglich folgen und ihn realisieren. Aber es muss gewährleistet sein, dass eine wirksame und auch kosteneffektive Lösung bereit gestellt werden kann. Aber wir haben – das bestimmt auch diese Philosophie – die Offenheit zum Zuhören, um die Bedürfnisse gut zu erkennen.

WRP: Im letzten Jahr hat Jensen mit dem Kleider-Ausgabesystem Speed-Dress sein Angebotssortiment erweitert. Warum hat man sich dazu entschlossen und wie wird das System angenommen ?

Sukop: Die Anfrage für das Speed-Dress Ausgabesystem kam aus dem Markt. Ein Kunde suchte eine entsprechende Lösung. Am Anfang waren wir ein bisschen zögerlich. Denn bis dahin folgte das Unternehmen Jensen dem Grundsatz, ausschließlich Maschinen zu entwickeln und herzustellen, die in der Wäscherei eingesetzt werden. Das ist beim Speed-Dress Ausgabesystem nicht der Fall, in der Regel steht es beim Kunden der Wäscherei, zum Beispiel in einem Krankenhaus. Aber die Anfragen nach einer solchen Lösung häuften sich. Schließlich entwickelte Jensen das System innerhalb von zwei Jahren und lieferte erste Anlagen aus. Heute stehen die größten Speed-Dress Ausgabesysteme in Frankreich. Auch in Deutschland laufen mehrere Projekte mit diesem System.

Immer wieder gibt es Anfragen aus dem Markt nach Lösungen. Ein aktuelles Beispiel ist eine neue Trockner-Generation, die Jensen schon bald präsentieren wird. Sie zeichnet sich durch eine höhere Trocknungs- und Energieeffizienz, bedingt durch kürzere Trocknungszyklen, gegenüber der jetzigen Generation aus. Das ist auch eine Philosophie von Jensen: Jedes neue Produkt muss weniger Energie verbrauchen als das Vorgängermodell.

Auch die Container-Waschanlage Cartwash ist ein Produkt, das aus einem Marktbedürfnis entwickelt wurde. In diesem Marktbereich sehen wir noch ein großes Potential und können schon heute gute Zuwachszahlen für dieses Produkt verzeichnen.

WRP: In diesem Monat startete die Texcare Asia in Shanghai. Welche Bedeutung hat die Messe für Jensen ? Welche Produkte wurden gezeigt ?

Sukop: Die Texare Asia ist für Jensen ein wichtiges Fenster in diesem Markt. Bei der ersten Ausgabe dieser Messe im Jahr 2005 präsentierte Jensen als einziger Aussteller eine neue Waschstraße. Die große Bedeutung der Texcare Asia für das Unternehmen zeigt sich auch darin, dass im Vergleich zur letzten Messeausgabe die Jensen-Gruppe diesmal mit einem deutlich größeren Stand vertreten war. Wir haben Lösungen im Bereich Wasch- sowie Finishtechnik vorgestellt. Zu sehen gab es eine Hängebahnanlage, eine Waschstraße, eine Presse sowie eine komplette Mangelstraße und Faltmaschinen.

Wir erwarten im asiatischen Markt in den nächsten Jahren Zuwächse, in China vor allem im Flachwäschebereich. Jensen besitzt seit ein paar Jahren ein Produktionswerk in Xuzhou, in dem Mangeln für den asiatischen Markt hergestellt werden.

Ansorge: Ich will hier anfügen, dass Jensen in den verschiedenen Märkten nicht in unterschiedlichen technischen Qualitäten denkt. Die Anlagen, die in Xuzhou bereit gestellt werden, besitzen die gleiche hohe technische Qualität wie alle anderen Produkte im Jensen-Portfolio. Auch wenn diese Anlagen im asiatischen Markt Anforderungen genügen, die vor Ort kurz- beziehungsweise mittelfristig nur einen kleinen Teil der potentiellen Kunden adressieren, weil viele diese Technik heute noch nicht fordern.

WRP: Welche Pläne hat Jensen in den nächsten Jahren für den deutschen Markt ?

Ansorge: Die Planungen für Deutschland leiten sich aus den Planungen der Jensen-Gruppe ab. Sie sind für Deutschland in der grundsätzlichen Ausrichtung nicht anders als für andere Länder, in denen die Jensen-Gruppe aktiv ist. Aus der Strategie leitet sich deshalb auch für Deutschland ab: Wir wollen ein breiter Anbieter in einem mehr und mehr gesättigten Marktumfeld sein, der Lösungen bietet, die andere Hersteller nicht besitzen. Damit werden wir mehr und mehr Nebenbereiche zu Hauptbereichen machen, das heißt, Nebenanforderungen werden zu Hauptanforderungen der Lösung und nicht nur einer spezifischen Technologie.

Wesentlich für diesen Weg sind unter anderem unsere Mitarbeiter. Jensen hat sehr viele Mitarbeiter, die länger als 15 Jahre im Unternehmen tätig sind. Sie sind gut ausgebildet, besitzen Expertise und haben jede Menge praktische Erfahrung, um notwendige Produktanpassungen in einen Lösungsansatz umzusetzen.

Natürlich will Jensen weiter wachsen. Aber Wachstum in Deutschland beziehungsweise in Europa ist anders als Wachstum in Südamerika. Es gibt Regionen, in denen der Technik-Faktor sehr hoch ist, in anderen spielt der Faktor Mensch eine größere Rolle. Deshalb gibt es hierzulande andere Anforderungen als im südamerikanischen Markt. Jensen denkt in Deutschland nicht nur an Umsatzzuwachs, der ausschließlich auf den Verkaufserlösen der Technologie basiert. Schließlich lautet unsere zentrale Aufgabe: Wie kann man als Vertreter der Jensen-Gruppe einem Wäscherei-Betrieb bei der Optimierung helfen?


Die Jensen-Gruppe



Jensen wurde 1937 auf der dänischen Insel Bornholm gegründet. Im Jahr 1960 entwickelte Jørn Munch Jensen die erste Faltmaschine für Großwäschereien und begann, das Produkt weltweit zu vertreiben. Das Jensen Portfolio wurde 1973 mit der ersten Eingabemaschine und in den 1980er Jahren mit der ersten Mangel ergänzt. In den 1990er Jahren kam die Formteile-Bearbeitung durch den Erwerb des Unternehmens Metricon Conveyor Systems hinzu. Jesper Munch Jensen erweiterte die Jensen-Gruppe im Jahr 1998 mit dem Erwerb der Firmen Senkingwerk GmbH (Waschtechnik), Futurail (Hängebahnsysteme) und L-Tron (große Waschschleudermaschinen), um als Gesamtanbieter für die Großwäschereiindustrie zu agieren.

Der Standort Harsum ist von großer Bedeutung für die Jensen-Gruppe: Hier sind das Executive Management für den Geschäftsbereich Washroom Technology, der Vertrieb und Service für den deutschen Markt als auch die Leitung des Produktionswerkes angesiedelt.

Interview aus WRP 11-2013