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Berendsen GmbH Gesundheitswesen

„Wir werden näher an unsere Kunden heranrücken“

Die Berendsen GmbH ist der wichtigste Anbieter von Textil-Service- Leistungen, der vollständig auf den Gesundheits- und Pflegebereich spezialisiert ist und der börsenorientiert arbeitet. Der Gesundheitsmarkt ist interessant, aber auch schwierig. Berendsen will hier neu angreifen und seine führende Position mit neuen Services ausbauen. „Wir werden die Zusammenarbeit mit unseren Kunden vertiefen und innovativ gestalten“, sagt Carsten Best, seit 1. September 2012 neuer Vorsitzender der Geschäftsführung der Berendsen GmbH.

Carsten Best
Carsten Best ist seit September 2012 Vorsitzender der Geschäftsführung der Berendsen GmbH in Glückstadt. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft mit Abschluss Dipl.-Kaufmann fand er sofort den Weg in die Facility Management Branche als Assistent des Geschäftsführers bei der Wisser AG, wo er auch kaufmännischer Leiter wurde. 1997 übernahm Best die Geschäftsführung von Rentokil Initial in Deutschland und wechselte 2004 als Direktor zur HTS Deutschland GmbH (heute CWS boco Deutschland). In diese Zeit fiel auch seine intensive Mitarbeit bei Intex, wo er Leiter der Tarifkommission wurde und als Vizepräsident fungierte. Zuletzt war Best General Manager bei der ISS Facility Management Services GmbH.
Der Gesundheitsbereich von Berendsen ist ein profitables Unternehmen in einem sehr harten Wettbewerbsumfeld.
Ich bin der Auffassung, dass der Kampf der Mehrwegprodukte noch lange nicht verloren ist.
Aufbauend auf der Einzelteileverfolgung können wir ein Textilmanagement anbieten, was eine grundlegende Innovation ist.
WRP: Herr Best, Berendsen ist einer der größten Textilservice Unternehmen in Europa, wie sieht die Struktur von Berendsen aus?

Carsten Best: Historisch hat es mit Sophus Berendsen, einem dänischen Textil-Service-Unternehmen begonnen. Berendsen wurde ein bedeutender Anbieter in vielen Ländern Europas, unter anderem auch in England und in Deutschland. 2002 wurde die Firma von der englischen Davis Service Group gekauft und seit Ende 2011 firmiert die gesamte Gruppe unter The Berendsen plc. Der Konzern ist in London börsennotiert, macht knapp 1 Mrd. Pfund Umsatz und ist hoch profitabel. Das Team um CEO Peter Ventress führt die gesamte Gruppe mit einer Professionalität, die mich beeindruckt und die in unserer Branche nur selten erreicht wird.

In Deutschland ist vor drei Jahren eine Teilung von Berendsen vorgenommen worden. Man hat die Bereiche Berufsbekleidung und Healthcare voneinander strikt getrennt und in zwei unabhängige GmbHs organisiert. Der Bereich industrielle Berufsbekleidung sitzt unter dem Namen Berendsen Textilservice GmbH in Glinde und mein Bereich Gesundheitswesen unter dem Namen Berendsen GmbH in Glückstadt. Der Bereich Gesundheitswesen hat zehn Standorte. Wir beschäftigen hier 1.600 Mitarbeiter und erzielen 100 Mio. Euro Umsatz. Der Bereich Industrie hat 8 Standorte und macht etwa 60 Mio. Euro Umsatz.

Die Position der Berendsen GmbH ist davon gekennzeichnet, dass wir der einzige Anbieter sind, der konzerngebunden ist und sich voll auf den Gesundheitsbereich spezialisiert hat. Der Gesundheitsbereich von Berendsen ist ein profitables Unternehmen in einem sehr harten Wettbewerbsumfeld.

WRP: Einige Standorte sind geschlossen worden, dass macht man ja nicht, wenn sie super laufen?

Carsten Best: Dass das Unternehmen einige Standorte geschlossen hat, sagt nicht, dass Berendsen in Schwierigkeiten ist, sondern dass Anpassungen vorgenommen werden mussten. Berendsen ist da sehr konsequent gewesen und hat auch viel Geld investiert, um schlecht rentierende Kapazitäten aus dem Markt zu nehmen. Gleichzeitig sind von anderen Unternehmen aber wieder Kapazitäten aufgebaut worden. Auch wenn wir heute gutes Geld verdienen, liegen schwierige Aufgaben vor uns, da wir davon ausgehen, dass die Intensität des Wettbewerbs sich noch weiter verstärken wird. Die Standorte laufen unterschiedlich gut und insbesondere in Ostdeutschland müssen wir sehr viel anpacken.

WRP: Die Kostenstruktur in Ostdeutschland ist doch eigentlich günstiger als in Westdeutschland wegen der niedrigeren Arbeitslöhne.

Carsten Best: Der Mindestlohn in Ostdeutschland liegt bei 7 Euro, der von Intex ausgehandelte Tarifvertrag sieht 9,15 und 9,22 Euro in den unteren Lohngruppen vor, was eine Differenz von 30 Prozent bedeutet. Das ist eine sehr erhebliche Wettbewerbsverzerrung. Im Westen ist die Differenz zwischen Intex-Lohn und Mindestlohn nicht ganz so groß und weniger entscheidend, weil in vielen Regionen zum Mindestlohn sowieso nicht ausreichend gute Leute zu bekommen sind. Aber im Osten arbeiten viele Konkurrenten im Mindestlohnbereich, und wir können diesen Wettbewerbsnachteil nicht ausgleichen. Wir sind vor zwei Jahren bei Intex ausgetreten und werden tarifvertraglich bald ungebunden sein. Da müssen und werden wir Lösungen suchen, die es uns ermöglichen, unserer Verantwortung gegenüber unseren Kolleginnen und Kollegen nachzukommen. Es geht darum, für unsere Leute den Arbeitsplatz und damit das Einkommen zu erhalten. Das schaffen wir aber nur über Wettbewerbsfähigkeit und damit verbundenem Wachstum. Genau dafür bin ich hier angetreten. Ich bin der festen Überzeugung, dass keiner die Probleme der einzelnen Betriebe so gut kennt wie die Betriebe selbst, daher werden wir Standort für Standort nach den richtigen Lösungen suchen.

WRP: Welche Rolle spielen dabei Investitionen, die die Arbeitsproduktivität erhöhen?

Carsten Best: Den Kostenunterschied bekommen wir nicht über Investitionen allein geregelt. Ich glaube auch nicht an die totale Automatisierung im Textilservice für das Gesundheitswesen. Je mehr Automatisierung, desto weniger kann man in die Abläufe eingreifen. Dafür ist die Wäsche in der Gesundheitswirtschaft aber zu differenziert. Es gibt da sicher smarte investive Lösungen, die helfen. Aber einen Lohnkostennachteil von 30 Prozent gegenüber Wettbewerbern durch Investitionen auszugleichen, das wäre sehr teuer und betriebswirtschaftlich nicht sinnvoll.

Wir müssen hier auch sehen, dass wir es vor allem mit Flachwäsche zu tun haben. Die Berufskleidungs-Produktion für industrielle Kunden ist nicht so personalkostenintensiv, weil sie einfacher strukturiert ist und die Prozesse sich leichter automatisieren lassen. Die Rentabilität ist aus verschiedenen Gründen auch deutlich höher. Bei der Flachwäsche gibt es verschiedene Arbeitsschritte, die erfahrene Arbeitskräfte benötigen wie zum Beispiel die Vereinzelung der Teile bei der Sortierung und vor allem die Eingabe in die Mangel. Die Produktion von Flachwäsche ist personalintensiver und komplexer, und deshalb ist die Differenz zwischen Mindest- und Tariflohn ein größeres Problem bei Flachwäschebetrieben als bei Bekleidungsbetrieben für Industrie und Handwerk. Und wegen der höheren Personalkosten gilt auch: Wenn der Tariflohn um 2 Prozent steigt, dann ist das für einen Berufsbekleidungsbetrieb relativ leicht zu verkraften. Für einen Betrieb im Gesundheitswesen kann es der berühmte Tropfen sein, der das Fass zum Überlaufen zwingt.

WRP: So gesehen haben Sie sich ja den schwierigsten Markt ausgesucht. Auf der Kostenseite gibt es systematische Nachteile und auf der Angebotsseite haben Sie es mit einem Markt zu tun, dessen Budgets auf Jahre hinaus extrem an­gespannt sind und wo die Anzahl der Krankenhäuser sinkt. Mit welcher Strategie wollen Sie an die Kunden heran?

Carsten Best: Wir arbeiten an verschiedenen Maßnahmen und Angeboten. Entscheidend ist, dass wir Leistungen anbieten, die dem Kunden einen zusätzlichen Wert geben und die uns von der Konkurrenz deutlich abheben. Der Satz ist ja verbreitet: Waschen kann jeder. Ebenso den Transport vom Kunden und zum Kunden. Aber auch anders gestreifte Bettwäsche kann jeder. Die Differenzierung wird also nicht im Waschprozess und nicht im zu waschenden Produkt liegen. Da bleibt man austauchbar. Wir arbeiten an Angeboten und Herangehensweisen, welche die Austauschbarkeit erschweren, bei denen der Kunde einen zusätzlichen Wert erkennt und honoriert.

Einer der wichtigsten Aspekte sind die Kosten. Wenn wir in der Lage sind, die Kosten des Kunden zu managen, indem wir seine Textilien steuern, dann bieten wir ihm einen geldwerten Vorteil. Zur Zeit kann das eigentlich keiner so richtig, denn wenn die Wäsche im Krankenhaus verschwindet, dann wissen wir nicht mehr, was damit passiert. Man kann sich hier mit Versorgungsassistenten oder häufigen Inventuren helfen, aber richtig gekonnt ist das nicht.

Wir haben allerdings einen Betrieb, der kann es. Das ist der Betrieb im österreichischen Hard. Dort sind alle Wäscheteile gechipt und wir können jedes Stück einzeln verfolgen. Wir sind so in der Lage, den gesamten Kreislauf eines Stückes zu überblicken. Wir können dem Kunden genau sagen, welche und wie viele Stücke er auf seinen Stationen hat. Uns ermöglicht das ein Gespräch auf Augenhöhe mit dem Kunden. Das ist die Erfahrung, welche mit der Berufsbekleidung vor circa 15 Jahren gemacht wurde. Wenn damals ein Kunde anrief und sagte, seine Hose sei nicht geliefert worden, dann konnten wir ihm antworten: „Stimmt, denn ihre Hose ist schon seit drei Monaten nicht mehr in unsere Wäscherei gekommen.“Dies wird auch im Gesundheitsbereich passieren.

Wir haben in Hard gemerkt, dass unsere Gesprächspartner auf der ersten Ebene bzw. die Einkaufsleiter sehr erstaunt sind, wenn wir ihnen klar sagen können, was alles nicht wieder in unsere Wäscherei zurückgekommen ist. Das können wir ja mit Benennung der Station, die wir belieferten. Wir können ihnen den gesamten Kreislauf der Wäsche zeigen und dann merken wir: Jetzt sind wir auf Augenhöhe. Wir wollen ja nicht Geld damit verdienen, dass wir die Wiederbeschaffung von verloren gegangener Wäsche in Rechnung stellen. Wir als Berendsen wollen Geld damit verdienen, dass wir unseren Kunden helfen, den derzeit noch wenig transparenten Kostenblock Textilversorgung zu managen. Mit einer kompletten Nachvollziehbarkeit sind wir zum Beispiel in der Lage, die Anzahl der Ausstattungen für ein Bett zu optimieren und somit die Menge der benötigten Textilien zu steuern. Aber es ist auch vieles anderes möglich mit dem Ziel, dem Kunden in seiner gesamten Budgetsteuerung zu helfen. Die Zusammenarbeit wird sehr viel kompetenter. Wir sind selbst noch dabei, zu entwickeln und zu lernen, was alles möglich ist, aber dies ist einer unserer Wege, die wir verfolgen werden.

WRP: Ist das Ihr zentraler neuer Ansatz oder gibt es noch andere Wege und Maßnahmen?

Carsten Best: Es gibt noch weit mehr. Wir arbeiten zum Beispiel an neuen Vertragsmodalitäten und -bedingungen. Das Geschäft ist stark durch Ausschreibungen geprägt und die sind ja nicht immer auf der Basis direkter Erfahrungen gemacht worden. Die sind so komplex und mit so vielen Bedingungen ausgestattet, dass der Sinn nicht immer klar ist. Die Punkte einer Ausschreibung kann man zwar alle nacheinander beantworten, wir machen uns aber Gedanken darüber, was steht grundsätzlich darin und wie beantworten wir die Anforderungen. Das wird bei Berendsen in den Ländern sehr unterschiedlich gesehen und wir prüfen, was davon auf Deutschland übertragbar ist. Ein Thema ist zum Beispiel, dass wir im Einkauf stärker die Größenvorteile nutzen wollen und den Einkauf teilweise aus den Ländern herauslösen. Wir wollen Synergien schaffen und zum Beispiel Sortimente konvergieren. Natürlich haben die Engländer andere Betten, aber es gibt Bereiche, die in England, Skandinavien und Deutschland vergleichbar sind und da wollen wir ansetzen und die Einkaufskonditionen günstiger gestalten.

Auch den Vertrieb werden wir neu gestalten. Wir wollen näher an die Kunden rücken. Die Gesamt­organisation soll dahingehend geändert werden, dass mehr Leute mit den Kunden arbeiten und auf verschiedenen Ebenen miteinander gesprochen wird. Der Kunde ist ja kein homogenes Konstrukt. Der Einkäufer hat eine andere Interessenlage als die Pflegekräfte. Wir wollen es schaffen, mit verschiedenen Ebenen zusammenzuarbeiten und die Mitarbeiter zu respektieren und zu überzeugen. Das ist eine Frage der Kommunikation. Da werden wir sehr stark zulegen.

WRP: Heißt das, Sie wollen den Vertrieb in die Pflege von Bestandskunden und die Akquisition von Neukunden aufspalten und die Kapazität aufbauen?

Carsten Best: Ja, das werden wir einführen, aber es geht uns mehr um eine Veränderung in der Art und Weise mit den Kunden zu arbeiten, um eine Veränderung des Denkens. Wir wollen – frei nach Kant – den Kunden so behandeln wie wir selbst behandelt werden möchten.

WRP: Die Organisation des Vertriebs in Bestandsbetreuung und Neuakquisition ist ja nicht überall konfliktfrei verlaufen. Wie sehen Sie das?

Carsten Best: Ich gehe davon aus, dass es hier zu einer guten und engen Zusammenarbeit kommen wird. Wir sind zum Beispiel gerade dabei, klare Übergangsprozesse zu definieren, das heißt, wir machen uns Gedanken darüber, wie wir den Prozess von der akquisitorischen Phase vor Vertragsunterschrift bis zwei oder drei Monate nach Vertragsbeginn bearbeiten, damit ein ganz glatter Übergang stattfindet. Dazu gehört auch ein gemeinschaftliches Projektmanagement mit dem Kunden. Wir wollen den Kunden einbeziehen und gerade in der Anlaufphase mit ihm transparent arbeiten. Das wird anders als früher. Da gingen viele die ersten zwei Monate besser nicht zum Kunden, weil es an vielen Ecken stark gerumpelt hat. Mit der frühen und transparenten Einbeziehung der Kunden habe ich in meiner Zeit bei ISS beste Erfahrung gemacht. Es gibt viele Dinge, die sich auf unsere Branche in Deutschland übertragen lassen. Die kommen sowohl aus anderen Ländern als auch aus angrenzenden Branchen. Ihr Sinn ist häufig mit gesundem Menschenverstand zu begreifen und braucht keine Wissenschaft. Es sind auch häufig die kleinen Dinge in der Kommunikation, die wichtig sind und die durch eine stärker kundenorientierte Grundhaltung verbessert werden können.

WRP: Mit welchen Argumenten bekommen Sie denn neue Kunden? Es gibt ja kaum neue Krankenhäuser und deshalb müssen Sie ja gute Argumente haben, um neue Kunden in diesem Markt zu gewinnen.

Carsten Best: Das wird eine Frage der Einstellung bei den Kunden sein. Innovative und aufgeschlossene Einrichtungen werden wir naturgemäß eher mit unseren neuen Ideen gewinnen können als solche, die eher traditionell an die textile Versorgung herangehen. Vermutlich ist es so, dass stark pauschalierte, rundum sorgenfreie Verträge den Kunden teurer kommen als die modulbasierte Abrechnungen, die uns vorschweben. Auf alle Fälle bekommt das Krankenhaus aber einen viel präziseren Überblick, was mit den Textilien passiert als bei den Pauschalverträgen. Daraus ergeben sich Verbesserungspotenziale, die bei traditionellen Verträgen gar nicht gedacht werden können.

Wir werden zum Beispiel Basis- und Zusatzleistungen anbieten können. Ich bin der Überzeugung, dass die Basisleistung sehr viel günstiger sein kann als pauschalierte Verträge. Es wird Einkäufer geben, die das interessant finden. Besonders dann, wenn sie mit ihrem Lieferanten nicht zufrieden sind.

Aber es wird nicht einfach. Die Krankenhäuser wechseln ja nicht ständig ihren textilen Dienstleister. Und es müssen auch nicht alle Krankenhäuser ausschreiben, zum Beispiel die kirchlichen Häuser. Und der Wettbewerb ist sehr leistungsfähig. Wir als führendes Unternehmen haben einen Marktanteil von ca. sieben Prozent, das heißt es gibt viele kleine Anbieter. Da wächst keiner deutlich, aber es schrumpft auch kaum einer dramatisch. Die kleinen Anbieter sind enorm kundennah und wissen, was ihr Kunde will. Die Zufriedenheit ist deshalb häufig auch sehr hoch und die Loyalität auch. Wir müssen deshalb auch zeigen, dass unser Neuansatz funktioniert und mit Lieferservice und Lieferqualität Vertrauen aufbauen. Dann gibt es Referenzen und die Zuversicht: was dort klappt, kann auch in meinem Unternehmen klappen.

WRP: Heißt dass, Sie müssen für Neuakquisitionen vor allem auf die Unzufriedenheit von Kunden mit ihren Dienstleistern bauen?

Carsten Best: Das ist sicher ein wichtiger Ansatzpunkt. Sie müssen sich aber vor Augen führen, dass der Akquisitionsprozess im Healthcare-Markt langfristiger ist als in der Berufsbekleidung. Während die Akquisitionsphase für Berufsbekleidung in der Industrie oder im Handel etwa zwei bis drei Monate ausmacht, dauert das im Gesundheitsmarkt Jahre. Selbst wenn ein Haus gerade einen Vertrag abgeschlossen hat, muss der Vertrieb dran bleiben und den potenziellen Kunden neugierig machen, unser anderes, hoffentlich besseres System skizzieren, ohne den aktuellen Lieferanten schlecht zu reden.

Aufbauend auf der Einzelteileverfolgung können wir ein Textilmanagement anbieten, was eine grundlegende Innovation ist. Der Kunde kann das Tagesgeschäft uns überlassen, weil wir genau sehen, wie die Stationen versorgt sind. Er muss nicht bestellen, wir liefern von allein, wenn verabredete Mindestmengen für die Versorgung definiert sind. Und das passiert mit transparenten, kostenbewussten Abrechnungen. Das ist seit der Erfindung des Mietmodells möglicherweise die zweite grundlegende Innovation, die diesen Markt prägen wird. Berendsen muss als großer Anbieter in der Lage sein, so ein System auf die Beine zu stellen. Das ist unser Anspruch und dafür wollen wir Kunden gewinnen.

WRP: Wir haben bisher vor allem über Krankenhäuser als Kunden gesprochen. Zu Ihrem Bereich gehören Pflegeheime. Will Berendsen dort mit den gleichen Maßnahmen herangehen?

Carsten Best: Altenheime sind keine homogene Kundengruppe. Die gibt es in ganz verschiedener Größe und auf sehr unterschiedlichem Ausstattungsniveau. Aber fast alle sind besonders empfänglich für das Kostenmanagement. Außerdem ist die Flachwäsche vielfach die gleiche wie in Krankenhäusern. Auch die Bewohnerwäsche ist bei Berendsen mit einem Punktecode versehen, der die Einzelstückverfolgung möglich macht. Ja, wir wollen an die Alten- und Pflegeheime wieder näher heranrücken. Es ist eine interessante Kundengruppe.

WRP: Es gibt derzeit etwa 12.000 Pflegeheime und darunter sind sowohl kleine mit 20 Plätzen wie auch große mit weit über 100 Plätzen. Sind die alle interessant für Berendsen oder sehen Sie eine Mindestgröße?

Carsten Best: In der Bearbeitung im Betrieb ist es kein Unterschied, ob das Heim klein oder groß ist. Es ist eine hochmanuelle Tätigkeit und das ist gut so, weil wir an vielen Ecken eingreifen müssen und einen individuellen Service mit sehr hoher Qualität bieten. Hinsichtlich der Größe werden wir uns nicht beschränken. In Dänemark liefert unsere Schwestergesellschaft sogar nach Hause, weil viele Alte und Pflegebedürftige zu Hause versorgt werden.

Wir müssen das auch aus der Perspektive unseres Kundenportfolios sehen. Natürlich ist es prima, wenn wir einige große Krankenhäuser als Kunden haben. Aber es ist noch besser, wenn wir dazu noch viele, viele Pflegeheime als Kunden haben. Wir wollen das Kundenportfolio weiter ausbalancieren.

WRP: Heute ist Berendsen nicht so stark im Pflegeheimbereich?

Carsten Best: Das ist von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich, in manchen ist der Pflegeheimbereich sehr schwach. Aber wir werden in diesem Segment insgesamt verstärkt herangehen. Es ist ein toller Markt und wir werden auch hier neue Dinge versuchen. Wenn wir über den Transfer von bewährten Dingen aus dem Ausland nach Deutschland sprechen, dann gibt es hier ein Beispiel. Im Ausland ist es durchaus üblich, ein Basissortiment an Bewohnerwäsche anzubieten. Das können wir uns auch für Deutschland vorstellen, zum Beispiel für Unterwäsche. Wir waschen die in vielen Fällen sowieso. Wenn jetzt mal eine Unterhose verloren geht, können wir uns vorstellen, ein Basis-Sortiment zur Verfügung zu stellen und zwar auch im Mietverfahren.

WRP: Bewohner- und Unterwäsche sind heikle Themen. Da muss Vertrauen vorhanden sein.

Carsten Best: Ganz klar, Bewohnerwäsche ist eine Frage des Vertrauens. Ich habe viel Zeit mit Heimen verbracht, weil z.B. ein von der Tochter geschenkter Pullover verloren gegangen ist. Das ist der Moment, wo dem Heimleiter von den Verwandten gezeigt wird, dass er seinen Laden nicht im Griff hat. Der Kunde muss das Vertrauen haben, dass unser System funktioniert. Wir bieten hier Sicherheit für das Heim und für die Bewohner.

WRP: Der Pflegemarkt ist ja auch ein Markt, in dem viel Bewegung ist.

Carsten Best: Das Wachstum ist interessant. In den letzten Jahren sind etwa 1.500 Heime dazugekommen und das geht weiter. Der Gesundheitsbereich ist ein attraktiver Markt. Er hat einen weiteren großen Vorteil: er ist kaum konjunkturabhängig. Wenn jemand ins Krankenhaus muss, dann muss er ins Krankenhaus – egal wie die Konjunktur läuft oder ob die Krankenkasse Überschüsse aufweist oder nicht.

Der Markt ist allerdings sehr wettbewerbsintensiv. Der Textilservice ist auf einem sehr niedrigen Preisniveau angekommen, aber der Markt war schon immer extrem. Das hat auch gute Seiten. Wir haben eine große Vielfalt im Wettbewerb. In England oder Dänemark wird der Markt von zwei Anbietern dominiert. Diese Vielfalt hat uns leistungsmäßig dahin gebracht, wo wir sind und sie hat uns auch niedrige Preise gebracht. Das müssen wir so nehmen und damit arbeiten.

WRP: Wir sprachen eben schon über Produkte und Services, die nach Deutschland übertragbar sind. Haben Sie da noch mehr vor?

Carsten Best: Ich denke, dass die Produktentwicklung in den nächsten Jahren den Markt noch mal stark verändern kann. Es wird Produkte geben, die weniger aufwändig in der Wiederaufbereitung sind. Vielleicht brauchen wir dann die großen Wäschereien nicht mehr in dem Maße wie heute. Im Ausland gibt es diese Themen bereits. Dann würden wir niedrigere Investitionsvolumen haben und auch die Kunden hätten Vorteile bei den Kosten und im Handling. Hier erwarte ich von Berendsen als Konzern mit einer Größenordnung von 1,3 Mrd. Euro und marktführender Position in Europa, dass wir solche Innovationen liefern können.

WRP: Sie haben ja eine eigene Sourcingabteilung beziehungsweise Produktion bei Berendsen.

Carsten Best: In Pritzwald leisten wir uns eine eigene Konfektion. Da stellen wir OP-Textilien her. Dadurch können wir sehr flexibel sein. Ich bin der Auffassung, dass der Kampf der Mehrwegprodukte noch lange nicht verloren ist. Auch dieses Thema wollen wir wieder nach vorne schieben. In der Vergangenheit hat die Mehrwegbranche vielleicht zu viel Zeit damit verbracht, gegeneinander zu konkurrieren als sich gemeinsam auf den Wettbewerb gegen die Einwegindustrie zu konzentrieren. Wir haben uns da Kompetenz geholt und positionieren uns gerade intern.

WRP: Lässt es sich belegen, dass Mehrwegprodukte günstiger sind als Einwegprodukte?

Carsten Best: Das ist ganz schwer zu beantworten und hängt von dem konkreten Einzelfall ab.

WRP: Was spricht denn für Mehrwegprodukte?

Carsten Best: Zum Beispiel die Flexibilität. Die Einwegbranche ist oft nur auf den ersten Blick flexibel. Wenn man zusätzlich zu den Standardabdeckungen noch eine weitere will, muss man sich einfach klar machen, wo die Einwegunternehmen produzieren. Wenn diese eine weitere Abdeckung überhaupt hinbekommen, muss sie von weit weg mit dem Schiff kommen. Das gilt auch für die OP-Kittel. Das ist teilweise auch eine Frage der persönlichen Präferenzen, denn viele Operateure bevorzugen wiederverwendbare Kittel. Zwar hat die Einwegindustrie bei vielen Operateuren einen guten Stand, aber wir sind in vielen Krankenhäusern vertreten und wollen mal sehen, was passiert, wenn wir wieder gezielt und kompetent OP-Textilien vermarkten.

WRP: Fassen Sie dabei auch Packaging von OP-Sets und Sterilservices ins Auge?

Carsten Best: Ich weiß das heute noch nicht. Erstmal wollen wir im textilen Bereich wieder besser auftreten. Wir sind überzeugt, mitden textilen Themen in vielen Situationen wettbewerbsfähig zu sein.

WRP: Lassen Sie uns nochmal auf die Technik zurückkommen. Eine wesentliche Basis für Ihre angestrebten Services ist die Einzelteilverfolgung mittels geeigneter RFID-Technik. Wie schnell amortisiert sich das?

Carsten Best: Das geht schnell, nach ersten Erfahrungen deutlich unter drei Jahren. Und das wird sich noch verbessern. Ein großer Teil der Problematik besteht darin, dass im Umlauf befindliche Wäsche nachträglich gechipt werden muss. Aber dafür gibt es Lösungen. Mittlerweile werden schon Chips angeboten, die auf das Teil gepatcht werden können. Aber es kostet Geld. Das wird auch dazu beitragen, dass im Wettbewerb nicht alle mithalten können.

WRP: Bisher haben Sie einen Betrieb, der das kann. Wie schnell sollen die anderen folgen?

Carsten Best: Überstürzen werden wir da gar nichts. Wir sind derzeit dabei, aus den konkreten Erfahrungen zu lernen und Services zu entwickeln. Wir werden nichts über das Knie brechen, aber das Thema ist auf oberster Konzernebene mit Priorität adressiert. Die Berendsen Betriebe im Gesundheitsbereich sind alle stark an dem Thema interessiert und wir entwickeln Lösungen. Darauf aufbauen werden wir unsere Betriebe mit der RFID-Technologie ausstatten.

WRP: Was bedeutet CSR für Sie? Ist es für Sie uninteressant, wichtig für das Marketing oder eine Herzensangelegenheit?

Carsten Best: Dieses Thema wird von uns sehr ernst genommen und aus der Konzernspitze heraus gesteuert. Angelsächsisch geprägte Unternehmen befassen sich grundsätzlich sehr intensiv damit. So sind beispielsweise auf Konzernebene Kriterien für unsere Lieferanten definiert und es ist ganz klar, dass wir hier auch ethische Kriterien anlegen und z.B. keine Lieferanten tolerieren, die Kinderarbeit einsetzen. Die Verletzung von sozialen Mindeststandards ist auch für mich ein „No Go“.

Bezogen auf Umweltstandards sind unsere Kunden immer noch skeptisch. Wenn bei uns Umweltkriterien in den Ausschreibungen auftauchen, wissen wir nicht immer, was wir damit anfangen sollen. Manchmal wirkt es als seien diese Kriterien zur Absicherung eingebaut. Der „Carbon Footprint“ spielt in England eine viel größere Rolle als hier. Aber das Thema wird verstärkt kommen und ich bin der Auffassung, wir müssen es richtig machen. Nur als Marketing macht es keinen Sinn.

Aus ökologischer Sicht gibt es einen starken Druck auf die Wäschereien, damit weniger Wasser und weniger Energie verbraucht wird. Das geschieht schon allein, um Kosten zu sparen. Ökologisches Verhalten und Kostenmanagement gehen deshalb in die gleiche Richtung. In Deutschland kann man nicht mehr mit 20 Litern Wasser pro Kilogramm Wäsche waschen. Das ist in anderen Ländern entspannter.

WRP: Wie ist denn der Austausch zwischen Ihren Betrieben? Wird da voneinander gelernt?

Carsten Best: Der Austausch ist verbesserungsfähig. Wir haben aber auch keine Spezialisierung von Betrieben in dem Sinne, dass einer bestimmte Wäsche aus dem Gesundheitsbereich kann, und der andere nicht. Die Entfernungen sind so groß, dass sich das nicht lohnt. Deshalb ist jeder Betrieb sehr eigenständig. Jeder ist z.B. mit allen Testaten und Zertifikaten ausgerüstet, die wir für den vollen Service benötigen. Trotzdem können wir mehr voneinander lernen, wenn wir den kommunikativen Austausch verbessern. Internes Benchmarking wird uns helfen, die Abläufe und Produktivität zu verbessern. Ein großes Problem ist aber auch, gute Fachleute zu bekommen.

WRP: Die Ausbildungsklassen werden ständig kleiner. Bildet Berendsen aus?

Carsten Best: Unser Fachkräfteproblem wird ein Nachwuchsproblem. Wenn ich unsere Fachkräfte anschaue, dann sind das keine jungen Springinsfelde. Und wir haben viel körperlich schwere Arbeit. Aber das Nachwuchs- Problem hat nicht so sehr einen betrieblichen Grund, sondern es ist ein Image-Problem und ein demographisches Problem. Unsere Branche ist sehr klein und es dauert oft lange bis verstanden wird, was wir eigentlich machen.

Wir bilden im kaufmännischen und im technischen Bereich ständig aus. Es ist immer das Ziel, die Azubis auch zu übernehmen. Im gewerblichen Bereich fallen mehr Anlerntätigkeiten an, sodass wir dort eher sporadisch ausbilden. Aber unsere angelernten Kräfte sind wichtig. Viele haben große Erfahrung, die wir brauchen.

WRP: Vielen Dank für das Gespräch.

Interview aus WRP 11-2012