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Löning Hospitex

Unsere erfolgreiche Strategie: Konzentration auf das Gesundheitswesen

Als textiler Zulieferer im Gesundheitsmarkt erfolgreich zu sein, ist heute ein schwieriges Geschäft: Rahmenbedingungen wie zum Beispiel Kostendruck und sinkende Bettenzahlen in den Krankenhäusern, die auf der anderen Seite durch Zusammenschlüsse eine stetig wachsende Nachfragemacht erreichen, machen es dem Textillieferanten nicht einfach. Trotzdem bilanziert Löning Hospitex in Hamburg stetig wachsende Umsatzzahlen. Wir haben uns mit Guido Töpfer getroffen, Geschäftsführer Löning Hospitex, um uns unter anderem das Erfolgskonzept erläutern zu lassen.

WRP: Herr Töpfer, schon auf der Medica im November waren Sie zuversichtlich, dass Löning Hospitex das Jahr 2006 erfolgreich abschließen würde. Wie sieht es jetzt aus, nachdem die Bücher fürs letzte Jahr geschlossen wurden?

Guido Töpfer: Nun, wir kommunizieren zwar keine absoluten Umsatzzahlen, aber ich kann zumindest sagen, dass wir ein fast zweistelliges Umsatzplus erzielen konnten. Speziell das vierte Quartal war für uns stärker als erwartet. Seit 2004 konnten wir den Umsatz um insgesamt rund 30 Prozent steigern.

WRP: Auf welchen Märkten konnte Löning diese Zuwächse erzielen?

Töpfer: Wir haben insbesondere in Deutschland zugelegt, aber auch im benachbarten Ausland wie Österreich und der Schweiz.

WRP: Und wie sieht es hinsichtlich der unterschiedlichen Produktgruppen aus?

Töpfer: Löning Hospitex sieht sich in seiner Sortimentspolitik als Spezialist und Vollsortimenter für Textilien im Gesundheitswesen. Wir liefern zu etwa je einem Drittel Artikel rund ums Bett, Inkontinenz- und Betteinlagen sowie Berufs- und Bereichsbekleidung. Wir konnten in allen drei Segmenten wachsen, die Musik spielte aber eindeutig bei den beiden ersten. Zu unseren Kunden gehören fast ausschließlich Krankenhäuser, Altenheime und Textildienstleister.

WRP: Wodurch gelang die sehr dynamische Entwicklung von Löning?

Töpfer: Das Wachstum gelang durch Fokussierung auf wesentliche Kunden und wesentliche Produkte. Natürlich haben wir auch seit 2004 von unserer kanadischen Muttergesellschaft MIP profitiert.

WRP: Bitte sagen Sie ein paar Worte zu MIP.

Töpfer: Löning ist seit Januar 2004 ein Tochterunternehmen von MIP. Unser Unternehmen fungierte zuvor rund 20 Jahre als Vertriebspartner für MIP-Produkte auf dem deutschen Markt. MIP zählt zu den bedeutenden Produzenten von Textilien für den Gesundheitsbereich vor allem im nordamerikanischen Markt, zunehmend aber auch in Europa. Schließlich erkannte das Unternehmen, dass man in Europa nicht länger lediglich mit Vertriebspartnern zusammenarbeiten konnte, wenn man auf dem Markt weiterhin erfolgreich agieren wollte. Also wollte MIP den nächsten Schritt in Form einer Firmenakquisition machen.

WRP: Da lag eine Anfrage bei Löning natürlich nahe....

Töpfer: Irrtum, tatsächlich lief die Sache nämlich anders herum. Peter Löning wollte sich etwa zur gleichen Zeit mit seiner Frau aus dem Unternehmen herausziehen, um das Leben außerhalb des Büros zu genießen. Ihre Tochter Sabine Löning sah jedoch, dass sie alleine in einem Unternehmen, und dazu ohne starken Partner, auf lange Sicht gesehen auf dem Markt nur schwer würde existieren können. Deshalb besann sich der Firmenchef auf seinen kanadischen Partner und fragte dort nach, ob er Interesse an seinem Unternehmen habe. Das war etwa drei Wochen, nachdem sich MIP entschieden hatte, nach einem Übernahmekandidaten Ausschau zu halten.

WRP: Also ein echter Glückfall für beide Seiten.

Töpfer: Ja, und das in mehrfacher Hinsicht. MIP ist ein Unternehmen, bei dem die Eigentümer auch die Geschäftsführung bilden. Entsprechend ist die Firmenstrategie nicht so kurzfristig ausgelegt wie bei einem börsennotierten Unternehmen. Außerdem ist die Unternehmenskultur ähnlich der eines europäischen Unternehmens. Das mag auch mit daran liegen, dass die Eigentümer familiär europäische Wurzeln haben. Das erleichtert den Umgang miteinander erheblich. Außerdem kannten beide Unternehmerseiten einander durch die langjährige Zusammenarbeit sehr gut, hatten aber auch ein gutes Bild vom jeweils anderen Unternehmen. Man wusste also, worauf man sich einließ.

WRP: Es hat in der Branche hierzulande doch sicherlich für Aufsehen gesorgt, dass ein über 70 Jahre altes Unternehmen von einem ausländischen Unternehmen übernommen wurde.

Töpfer: Wie man es nimmt. Viele hatten danach das baldige Ableben von Löning prognostiziert und erwartet, dass die neuen Inhaber das Unternehmen ausschlachten und dann fallen lassen würden. Das Gegenteil war der Fall, wie man jetzt sieht. Inzwischen sehen die meisten Wettbewerber Löning auch mit anderen Augen. Fast muss ich sagen „leider“, denn es hätte auch seinen Reiz gehabt, noch ein paar Jahre den Markt mit weniger Aufmerksamkeit bearbeiten zu können.

WRP: Kommen wir noch einmal zurück auf die erfolgreiche Entwicklung von Löning in den letzten Jahren. Wie erklärt sich diese positive Entwicklung, denn der Gesamtmarkt für Bekleidung und Mehrwegtextilien im Gesundheitswesen stagniert umsatzmäßig doch eher, als dass er wächst.

Töpfer: Mengenmäßig ist vielleicht noch ein Zuwachs zu verzeichnen, aber die Preise sinken dafür, so dass der Markt insgesamt relativ stabil bleibt. Aber tatsächlich ist er geprägt von einigen dramatischen Entwicklungen. Das Gesundheitswesen vollzieht eine extrem schnelle Konsolidierung, durch das Outsourcing von Krankenhauswäschereien, den gemeinsamen Einkauf von Textilien und den Zusammenschlüssen mehrerer Krankenhäuser zum Beispiel. Außerdem wird in den kommenden Jahren manches Krankenhaus ganz schließen müssen. Wir rechnen damit, dass die Zahl der Krankenhausbetten von zurzeit rund 530.000 auf unter 500.000 sinken wird. Auf der anderen Seite findet bei den Wäschereien eine Konzentration statt, ebenfalls durch Zusammenschlüsse oder Schließungen. Da ist die Überlegung mancher großen Wäscherei, die Textilien direkt beim Hersteller zu beziehen, nicht abwegig. Unser traditioneller Wettbewerb hat daher zunehmend Probleme.

WRP: Wen zählen Sie denn dazu?

Töpfer: Es sind Handelsunternehmen ohne eigene Produktion. Sie können durch das bloße Handeln mit Ware keinen echten Mehrwert schaffen. Was bleibt ihnen also anderes übrig, als über den Preis zu vermarkten? Das geht nur so lange gut, bis die Marge durch die Kosten aufgefressen wird.

WRP: Können Sie ein Beispiel für den Preisverfall nennen?

Töpfer: Nehmen Sie das klassische Frottierhandtuch. 2004 lag der Stückpreis durchschnittlich bei 1,18 Euro, inzwischen ist er auf etwa 95 Cent gefallen. Löning war Anfang der 90-er Jahre ähnlich aufgestellt, verfügt aber seit 1994 über eine eigene Produktion. Damals hatte Peter Löning Smart-Textil, einen Konfektionsbetrieb im sächsischen Rossau, gekauft. Durch unsere Produktion können wir seitdem die Mehrwerte schaffen, die unsere Kunden wünschen.

WRP: Aber die meisten Konfektionäre haben ihre Produktion doch ins Ausland verlagert und ihre inländischen Kapazitäten abgebaut.

Töpfer: Zugegeben, als ich zu Löning kam, war ich anfangs nicht sonderlich begeistert über Rossau. Man kennt ja das Image, das inländische Produktionsstätten heute haben. Aber inzwischen bin ich fest davon überzeugt, dass dieses Werk einen wesentlichen Beitrag zur Existenz von Löning beiträgt. Hinzu kommt, dass wir uns ganz klar auf die Gesundheitsbranche fokussiert haben. Hier liegt unsere Expertise. Wir könnten vielleicht auch Berufsbekleidung für die Industrie herstellen, aber wissen wir wirklich, welche Anforderungen dort gestellt werden? Also konzentrieren wir uns auf den Markt, den wir durch unsere rund 80-jährige Tätigkeit wirklich verstehen. Und den bedienen wir mit überlegenen Produkten abseits der Standardware, gepaart mit einer fundierten Beratung. Und dafür ist der Kunde dann doch bereit, einen etwas höheren Preis zu zahlen.

WRP: Nennen Sie uns bitte ein Beispiel.

Töpfer: Ich muss jetzt ein wenig ausholen, aber ich denke, es erläutert das Know-how und den Service von Löning ganz anschaulich. Da haben wir zum Beispiel unser patentiertes Jersey-Bettlaken für den Pflegesektor. Das Laken ist schon seit einiger Zeit auf dem Markt, im letzten Jahr ist es aber in einer verbesserten Version herausgekommen. Die Krankenhäuser legen in ihren Ausschreibungen zwar durch zahlreiche Vorschriften fest, welche Bedingungen die betreffenden Artikel erfüllen müssen. Aber die wahre Qualität definieren diese Vorschriften nicht wirklich, dafür sind ganz andere Parameter entscheidend. Ganz abgesehen davon, dass die Anschaffungskosten nur einen ganz kleinen Teil der Gesamtkosten der textilen Ausstattung ausmachen. Den wesentlich größeren Hebel machen die Prozesskosten aus. Und hier kommt unser Laken ins Spiel. Es hat einen viel besseren Griff, bildet durch seine spezielle Konstruktion keine Falten, eine Größe eignet sich zu Verwendung auf verschieden großen Matratzen. Obendrein kommt es ohne Gummizug aus, der meist als erstes den Geist aufgibt. Aber das Laken kostet im Vergleich zu dem Standard-Kappenlaken TB 21 auch etwa das Doppelte, außerdem hält es nur etwa die Hälfte der Waschzyklen des Kappenlakens aus. Und trotzdem ist es wirtschaftlicher als das 08/15-Kappenlaken.

WRP: Wie soll das bitte gehen?

Töpfer: Man muss nur die Aufbereitungskosten in die Rechnung mit einbeziehen. Sie betragen in der Regel das Zehnfache des Anschaffungspreises. Und dann ist unser Laken deutlich überlegen. Wir führen bei interessierten Krankenhäusern ein Bettenaudit durch und haben für unseren Außendienst dafür eine Excel-Tabelle erstellt, die individuell für jedes Krankenhaus die Kostenersparnis im Vergleich zu dem Standard-Laken errechnet. Dieses real existierende Krankenhaus (Töpfer deutet auf den Bildschirm seines Rechners) hat zum Beispiel 1.500 Betten. Jedes Bett braucht eine fünffache Ausstattung mit Laken. Durch sein geringeres Eigengewicht und die geringere Wasseraufnahme können von unserem Laken pro Waschladung mehr Teile gewaschen werden. In diesem Fall spart die Wäscherei pro Jahr mehr als 50.000 Euro Waschkosten ein. Im Allgemeinen spart unser Laken rund 25 Prozent der Prozesskosten ein, oder anders ausgedrückt: Die Anschaffung des Lakens ist letztlich gratis.

WRP: Warum bitte kauft angesichts dieser Zahlen noch irgendein Krankenhaus das Standard-Laken?

Töpfer: Das liegt daran, dass der Krankenhaus-Markt ein sehr konservativer ist. Das fängt bei der Oberschwester an, die nicht auf die Kosten achten muss und lieber Laken im Schrank haben möchte, die man fein säuberlich und akkurat stapeln kann. Ein noch wichtigerer Grund aber sind die Einkäufer. Sie haben persönlich schlichtweg keine Vorteile, wenn sie auf unser Laken umschwenken, sondern aus ihrer Sicht damit nur viel Arbeit. Ich kann verstehen, wenn sie dann den Weg des geringsten Widerstands gehen und weiterhin beim althergebrachten Standardartikel bleiben. Unsere Aufgabe ist es daher, andere Ansprechpartner zu finden, die für das Kostenargument zugänglicher sind, zum Beispiel der Wirtschaftsleiter.

WRP: Wie sieht es denn bei der Berufkleidung aus? Hat Löning da ein ähnlich intelligentes Produkt auf dem Markt?

Töpfer: Ja, seit dem letzten Jahr. Da haben wir das modulare System bei der Bereichskleidung gestartet. Der Hintergrund war Folgender: Wir haben uns umgesehen, wer in der Konfektion besonders erfolgreich ist. Und da sind uns die von mir sehr geschätzten Kollegen aus Dänemark eingefallen, die, was Qualität und modischen Anspruch angeht, ziemlich gut sind. Entsprechend haben wir uns überlegt, was wir dem entgegensetzen könnten. Und da sind wir auf unser Modul-Programm gekommen. Es bietet wirklich gute Passformen, Funktionalität in Stoff und Schnitt, und die Artikel sind natürlich wäschereitauglich. Soweit ist das eher Standard, den andere auch beherrschen. Aber zusätzlich bieten wir den Krankenhäusern die Möglichkeit, Ihre Mitarbeiter zu vergleichsweise geringen Kosten individuell und modisch auszustatten.

WRP: Das hört sich gut an, dürfte aber nicht ganz einfach zu bewerkstelligen sein.

Töpfer: Das Grundprinzip heißt, Komplexität „handelbar“ zu machen. Wir verfügen über einen Baukasten von 25 bis 30 Grundschnitten, die durch Taschen, unterschiedliche Längen, Stoffe, Farben und Accessoires modular individualisiert werden können, ganz wie der Kunde es wünscht. Das kann am Computer geschehen, dann geht der Auftrag per E-Mail nach Rossau, wo diese Artikel kundenbezogen produziert werden. Für uns ist es dort möglich, auch kleine Aufträge in verhältnismäßig kurzer Zeit abzuwickeln.

WRP: Was bedeutet das konkret?

Töpfer: 500 kundenspezifisch gefertigte Kasacks können wir in der Regel in zwei bis drei Wochen liefern. Bei einer Produktion im billigeren Ausland oder sogar in Ost­asien liegt die Lieferzeit bei sechs bis 16 Wochen. Ein für uns weiterer wichtiger Vorteil ist die relativ geringe Kapitalbindung. Wir müssen, um lieferfähig zu sein, nicht einen hohen Lagerbestand an fertig konfektionierter Ware vorhalten, verbunden mit dem Risiko, auf der Ware sitzen zu bleiben. Aber abgesehen davon erleichtert dieses System auch den Verkauf bei den Kunden, denn meist wünschen die bei Ersatzbeschaffungen das, was sie ohnehin schon haben. Das modulare System erleichtert es, die vorhandenen Artikel nachzustellen. Ein gewichtiges Argument auch für die Wäschereien.

WRP: Dann leuchtet die Bedeutung des Werks in Rossau unbedingt ein. Denn nur durch diese Produk­tionsstätte sind ja die kurzen Lieferzeiten realisierbar. Wie wichtig ist das Werk für Löning, gemessen am Umsatz?

Töpfer: Wir produzieren dort Berufskleidung, Textilien für den OP und Medizintextilien. Zu diesen Produktgruppen trägt Rossau rund drei Viertel des Umsatzes bei.

WRP: Nun ist Rossau innerhalb des MIP-Konzerns ja nur eine von mehreren Produktionsstätten. Wie sieht eigentlich die Zusammenarbeit mit MIP aus?

Töpfer: Löning kann gemeinsam mit MIP einkaufen, was uns durch die höheren Stückzahlen einen Kostenvorteil bringt. Und wir können bei Bedarf auf die Produktionsstätten des Konzerns zurückgreifen, unter anderem in Montreal, Portugal, China und Kambodscha. Was den Vertrieb angeht, gibt es eine klare regionale Aufteilung. MIP UK ist für Großbritannien und Skandinavien zuständig. MIP Offshore in Kanada kümmert sich um Länder wie Frankreich, Italien und Spanien. Löning ist neben Deutschland für den österreichischen und Schweizer Markt zuständig, und seit Anfang dieses Jahres auch für die Niederlande. Für das neue Vertriebsgebiet konnten wir mit Aad van Ingen einen hochkarätigen Experten gewinnen, der die Mehrweg-Unterlagen in Europa als einer der ersten auf den Markt gebracht hat. Für den Außendienst in Deutschland haben wir sieben Mitarbeiter, die alle ein regional abgegrenztes Gebiet betreuen, und Sabine Löning, die für Key Accounts zuständig ist.

WRP: Apropos Inkontinenz-Unterlagen. Sehen Sie als Hersteller von Mehrwegartikeln längerfristig überhaupt noch eine Chance, gegen die Einwegartikel anzukommen?

Töpfer: Wenn es allein um den Kostenaspekt ginge, hätten wir keine Bedenken. Unter Einbeziehung der Entsorgungskosten sind Mehrwegunterlagen immer im Vorteil. Gerade in den letzten Jahren sind die Müllkosten in Deutschland enorm gestiegen. Aber auch diese Kosten werden von den Krankenhäusern leider häufig nicht in die Berechnung mit einbezogen. Ein anderer Aspekt ist natürlich der Convenience-Gedanke, der vor allem bei den Inkontinenz-Produkten durchschlägt.

WRP: Ein neues Jahr beginnt, neue Chancen locken. Mit welchen Erwartungen geht Löning Hospitex in das Jahr 2007?

Töpfer: Wir haben uns einiges vorgenommen, wollen in diesem Jahr gerne wieder ein zweistelliges Umsatzplus erzielen. Auch wenn das Marktvolumen insgesamt nicht nennenswert zunehmen wird, es bietet doch Spielraum und wir rechnen uns gute Chancen aus. Auch wenn das bedeutet, anderen Unternehmen Marktanteile abzunehmen. Wir haben vor, auch in Zukunft nachhaltig zu wachsen. Wie sagte der Motivations-Lehrer Jörg Löhr auf dem Texcare Forum? Es reicht, nur ein wenig besser zu sein als der Wettbewerb. Genau das haben wir vor.

Interview aus WRP 01-2007