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Langheinrich

Der Produktionsstandort Deutschland hat auch in Zukunft seine Existenzberechtigung

Die Firma Langheinrich hat sich in ihrer mittlerweile mehr als 170-jährigen Firmengeschichte ein Renommee für hochwertige Webwaren erworben. Heute ist das Unternehmen nach seiner Insolvenz vor drei Jahren neu ausgerichtet und spezialisiert auf Tisch- und Bettwäsche für den Objektbereich. WRP besuchte das Unternehmen in Schlitz und sprach mit Geschäftsführer Burkhard Oel über die aktuelle Firmenstrategie, die Lage des Unternehmens innerhalb der Daun-Gruppe und den Produktionsstandort Deutschland.

Burkhard Oel
Burkhard Oel wurde am 21. April 1966 in Wiedenbrück geboren. Nach dem Studium des internationalen Managements an der International Business School startete er seine berufliche Karriere bei der Firma Vossen in Gütersloh, einem Produzenten für hochwertige Frottiertextilien. Oel arbeitete als Assistent der Holding-Geschäftsführung und half beim Aufbau und bei der Restrukturierung der Tochtergesellschaften Möve in Tübingen und Frottana in Zittau (Sachsen). Später wechselte er zur Firma Süllwold und Resch, Ratingen. Seit 2002 ist Oel Geschäftsführer Langheinrich Weberei-Ausrüstung GmbH.
Wir spüren die Tendenz, dass einige Kunden bei der Beschaffung aus dem Ausland zurückkommen, auch im farbigen Bereich.
Seit drei Jahren setzen wir bei Langheinrich auch auf das Mengengeschäft. Seitdem ist bei uns auch die klassische Atlaskante Weiß zu finden.
Als einziger Buntweber in Deutschland in unserer Größenordnung können wir auf gleichen Ketten unterschiedliche Dessins weben.
WRP: Herr Oel, Sie behaupten immer, dass Langheinrich in Deutschland produziert. Stimmt das überhaupt noch?

Burkhard Oel: Aber ja. Wir sind, abgesehen vom Einkauf gefärbter Garne bei unserem langjährigen Zulieferpartner TVU, vollstufig aufgestellt und das hier am Standort Schlitz mit Webereivorwerk, Weberei, Ausrüstung und Konfektion. Darüber hinaus haben wir seit drei Jahren eine eigene Konfektion in Weißrussland.

WRP: Ist Weißrussland somit der Beginn der Produktionsverlagerung ins Ausland?

Oel: Keinesfalls. Wir waren auch vorher schon im Ausland engagiert. Die Produktion in Weißruss­land haben wir errichtet in der Erwartung, dass die Konfektionskosten in Tschechien, Rumänien und anderen osteuropäischen Ländern steigen würden, wo wir bisher einen Teil unserer Konfektion hatten, nämlich das, was wir in Deutschland nicht über Automaten machen lassen können. Das war sicherlich die richtige Entscheidung, mit allen Schwierigkeiten, die es immer gibt, wenn man eine ausländische Konfek­tion aufbaut.

WRP: Handelt es sich dort um ein ganz neues Werk?

Oel: Ja, wir haben die Konfektion dort ganz neu aufgebaut, ein 45.000 Quadratmeter großes Grundstück gekauft und verfügen dort derzeit über 2.000 Quadratmeter bebaute Fläche. Derzeit beschäftigen wir dort 100 Mitarbeiter unter der Leitung von Simone Scholz, die dort ganz hervorragende Aufbauarbeit geleistet hat. Jetzt sind wir, was Qualität und Standards betrifft so weit, dass die Konfektion unter eigener Leitung weiterlaufen kann. Die Investition wird sich für uns sicherlich langfristig rentieren. Zurzeit arbeiten wir dort in zwei Schichten. An dem Aufbau einer dritten Schicht arbeiten wir momentan, wobei wir dann Fremdaufträge von anderen deutschen Unternehmen übernehmen werden, die ihrerseits ihre Produktion aus Ländern wie Polen oder Tschechien verlagern wollen.

WRP: In Weißrussland steht also ein hochmodernes Werk. Wie ist es diesbezüglich um den Standort Schlitz bestellt?

Oel: In der Ausrüstung und im Vorwerk haben wir in den letzten Jahren bereits investiert. Zurzeit sind wir dabei, unsere Weberei zu modernisieren und den Gegebenheiten des Marktes anzupassen, also dem Mengengeschäft einerseits und andererseits dem hochwertigen Jacquardbereich, um langfristig über die Fixkostendegression und qualitativ Deckungsbeitrag starke Artikel den Standort insgesamt und die Mitarbeiterzahl zu halten. Wollten wir uns nur auf den hochwertigen Bereich konzentrieren und den Maschinenpark auf 35 Webmaschinen reduzieren, wären die Overhead-Kosten jedoch so hoch, dass sich dieses Geschäftsmodell nicht mehr trüge. Von daher müssen wir beide Segmente bedienen.

WRP: Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie derzeit in Schlitz?

Oel: Es sind insgesamt 120, davon 90 in der Produktion.

WRP: Welche Investitionspläne haben Sie für die Weberei?

Oel: Wir wollen punktuell investieren, im Bereich der überbreiten Maschinen, damit wir auch dem internationalen Markt gerecht werden. Dann denken wir daran, produktivere Schaftmaschinen zu kaufen, die mit 600 bis 800 Touren arbeiten. Dadurch könnten wir die Produktivität der heimischen Webereimitarbeiter erhöhen. Die Entscheidung über die Investitionen wird noch in diesem Jahr fallen.

WRP: Wie hoch liegt der Anteil der Inlandsproduktion an der Gesamtproduktion?

Oel: Bei Tischdecken bei 100 Prozent

WRP: Das kann ja wohl kaum sein, da es ja auch die Produktion in Weißrussland gibt.

Oel: Wie schon gesagt, der Produktionsprozess Färben, Weben und Ausrüsten findet vollständig in Deutschland statt. In der Konfektion werden 50 Prozent der Mengen in Deutschland konfek­tioniert. Uns wird ja immer unterstellt, wir würden gar nicht mehr hier produzieren und weltweit zukaufen. Das ist aber definitiv nicht der Fall. Wir unterlagen sicherlich auch schon der Versuchung, dem Trend vieler Mitbewerber zu folgen, mit ausländischen Produktionen erfolgreich zu sein, aber immer wieder ohne Erfolg, trotz Einsatz unserer Techniker, trotz des Transfers unseres Know-hows in diese Länder, so dass wir uns dazu entschlossen haben, langfristig und ausschließlich am Standort Deutschland zu produzieren.

WRP: Trotzdem, wie kommen Sie angesichts der 100 Mitarbeiter in Weißrussland auf eine Quote von 100 Prozent inländischer Fertigung?

Oel: Weil der größte Teil der Wertschöpfung in Deutschland erfolgt. In Weißrussland wird wie gesagt ausschließlich konfektioniert, und dennoch erfolgen rund 50 Prozent der Konfektion hier in Schlitz. Im Bezug auf die von uns verwendeten Gewebe erfolgt die gesamte Produktion weben und ausrüsten in Deutschland.

WRP: Wie lange kann sich Lang­heinrich denn noch den Luxus der Inlandsproduktion leisten?

Oel: So lange, wie wir im Gesamtpaket unserer Leistungen besser sind als ein einmal erzielter günstiger Einkaufspreis im Ausland.

WRP: Was meinen Sie damit?

Oel: Viele unserer Kunden benötigen die Flexibilität, die mit dem Beschaffungsstandort Deutschland verbunden ist, sowie die Qualität der Produkte. Die Flexibilität, die wir hier in Schlitz bieten können, bekommt man nicht in Fernost. Und vor dem europäischen Ausland haben wir keine Angst. Weder die Türkei, noch Rumänien, Bulgarien oder gar Tschechien sind kostenmäßig weit von uns entfernt.

Es gibt einen inneren und einen äußeren Kreis der Beschaffung. Der innere Kreis ist Europa, und so wird es auch immer bleiben für Standardsortimente, für schnelle, nachlieferbare Sortimente, für den Service. Da sind wir als Langheinrich konkurrenzfähig gegenüber allen europäischen Ländern. Der äußere Kreis der Beschaffung besteht aus Indien, Pakistan und Ägypten. Aber dort wird es für einen Beschaffer schwierig sein, 500 Servietten mit einer Logoeinwebung zu erhalten. Und wenn die 500 Teile weg sind, wird es wieder einige Zeit dauern, bis der nächste Container anlandet. Von daher glaube ich, dass wir diesen Standortvorteil ausspielen können und auch langfristig eine Existenzberechtigung haben.

WRP: Wird der Service der schnellen Lieferbarkeit denn seitens der Kunden auch angemessen honoriert?

Oel: Gegenfrage, was ist angemessen? Wenn Sie den Produk­tionsprozess einer Serviette unter Vollkosten betrachten, wird es schwierig sein, diesen Preis im Markt umzusetzen. Wir legen großen Wert darauf, mit unseren Kunden eine langfristige Partnerschaft aufzubauen. Da ist der Preis sicherlich von großer Bedeutung, aber nicht das alles Entscheidende. Auch der Wäschereimarkt ist in Bewegung. Übernahmen und Konzentrationen werden weiter das Preisniveau beeinflussen. Eine Differenzierung nach Zielgruppen orientierten Poolartikel findet ebenfalls verstärkt statt. Hierbei sind wir als Deutscher Produzent nah am Markt und können Markttendenzen zeitnah aufnehmen und umsetzen. Aber nach wie vor bleibt es auch unsere Aufgabe, Langheinrich den Marktveränderungen anzupassen. Hierzu gehört es auch, Rationalisierungspoten­ziale im Unternehmen auszuloten und konsequent umzusetzen.

WRP: Anscheinend sind die Kunden doch durchaus bereit, etwas mehr zu bezahlen, um den Service mit allem was daran hängt zu bekommen.

Oel: Wir spüren definitiv die Tendenz, dass einige Kunden aus dem Ausland zurück kommen, auch bei der Beschaffung im farbigen Bereich, so dass wir guter Hoffnung sind, auch in diesem Jahr unsere Planziele zu erreichen. Obwohl die ersten zwei Monate des Jahres nicht unsere Erwartungen erfüllt haben. Aber die Auftragslage ist momentan wirklich gut.

WRP: Hat Langheinrich die Turbulenzen der Insolvenz vor drei Jahren damit überstanden?

Oel: Sie war damals ein erheblicher Einschnitt, aber aus der Insolvenz sind wir gestärkt hervorgegangen. Wir haben mit Daun & Cie. einen hervorragenden Investor gefunden, der in das Unternehmen investiert hat. Ohne ihn hätten wir die beschriebenen Maßnahmen gar nicht realisieren können. Die Produktivität und die Rationalisierungspotenziale sind wieder verbessert beziehungsweise werden ausgenutzt. Wir mussten zwar die Zahl der Mitarbeiter von 160 auf 120 reduzieren, aber das war unvermeidlich, um die gesamte Kostensituation den Marktbedingungen anzupassen. Wie haben uns also durch die Insolvenz so stabilisiert, so dass wir auch fast vier Jahre danach noch in Deutschland produzieren. Und dies ohne Bürgschaften und staatliche Hilfen.

WRP: Was war eigentlich das Grundproblem von Langheinrich, das zur Insolvenz geführt hat?

Oel: Es war, wie bei vielen anderen Insolvenzen, die fehlende Liquidität. Die Vorfinanzierung des Betriebsmittel-Kapitals war nicht mehr gewährleistet, weil die Banken im Gefolge von Basel II auch striktere Maßstäbe angelegt hatten, besonders in der Textilbranche. Banker haben ihr Heil im Investmentbanking gesucht, anstatt den Mittelstand zu unterstützen. Die Folgen dieser Politik sieht man ja heute. Unser Vorteil nach der Insolvenz war es, dass wir mit Claas Daun einen Investor gefunden haben, der strategisch und langfristig denkt..

WRP: Was hat Daun dazu veranlasst, hundertprozentiger Eigentümer von Langheinrich zu werden?

Oel: Langheinrich hat als Nischenanbieter ein Alleinstellungsmerkmal am Markt. Wir haben im Markt für Vier- und Fünf-Sterne-Hotels einen hohen Marktanteil und wir sind in Deutschland der einzige Buntweber für Tischdecken in dieser Größenordnung. Somit arbeitet auch kein anderes Unternehmen der Daun-Gruppe in diesem Bereich. Wir stellen somit eine interessante Ergänzung dar zu den ebenfalls zur Gruppe gehörenden Firmen Damino und Kock. Das war einer der Gründe.

Außerdem hat Daun gesehen, dass das Unternehmen profitabel arbeiten kann, wenn ein ordnungsgemäßes Finanzierungskonzept vorhanden ist. Man muss aber auch sagen, dass der Markt in den letzten drei Jahren stark in Bewegung war. Daher sind von Langheinrich einige Ziele erreicht worden, zum Teil leider auch nicht.

WRP: Der Hotelmarkt hat sich aber in den letzten Jahren doch recht positiv entwickelt?

Oel: Weltweit sind sicherlich viele neue Hotelprojekte entstanden, und wir konnten davon auch profitieren. Allerdings ist der Preiskampf international auch sehr stark. Wir konkurrieren dort schon mit Anbietern aus Malaysia, Indien und Pakistan, die zumindest eine ähnliche Qualität im Bereich der Atlaskante Weiß für den Erstauftrag produzieren können. Bei entsprechend kleineren Nachaufträgen wird es da schon eher schwierig. Im farbigen Bereich sind wir sicherlich qualitativ noch weiter vorne. Aber der Hauptumsatz spielt sich im Standardbereich ab, und der Weißbereich ist in den besagten Ländern preislich einfach anders darzustellen als bei uns. Insofern ist der Wettbewerb auf diesen Märkten auch härter.

Aber dass wir leistungsfähig sind, haben wir bewiesen, denn immerhin haben wir beispielsweise den Auftrag für das Hotelprojekt Atlantis in Dubai bekommen, worum sich alle Lieferanten weltweit, ja man kann sagen, schon gestritten haben, um ein Volumen von 150.000 Dollar. Unser Umsatzanteil im Export ist in den letzten Jahren auch gestiegen, weil wir verstärkt auf ihn setzen. Im Inlandsmarkt sehen wir wenig Steigerungspotenzial, weil hier Hotelneubauten in der Regel nicht im Fünf-Sterne-Bereich statt finden. Es sind eher Hotels im unteren Preisbereich der Übernachtungen. Es gibt zwar auch Umbauten und Renovierungen, aber auch in diesem Bereich wird die Tischdecke immer weiter zurückgedrängt. Durch sehr puristische Bauweisen werden oftmals Servietten, Platzdecken und Tischläufer, aber nicht mehr die edle Tischdecke an sich eingesetzt. Sie verliert national wie international im Restaurantbereich immer mehr an Bedeutung.

WRP: Ist Langheinrich also spezialisiert auf die Ausstattung von Vier- und Fünf-Sterne-Hotels?

Oel: Auf der einen Seite bedienen wir mit unserem Maschinenpark die Vier- und Fünf-Sterne-Häuser der Hotels mit Sondereinwebungen, mit hochwertigen Damastqualitäten. Auf der anderen Seite setzen wir aber auch seit drei Jahren auf das Mengengeschäft. Seitdem ist auch die klassische Atlaskante Weiß im unteren Preisbereich bei Langheinrich zu finden. Wir bilden mittlerweile mit unserem Maschinenpark die untere Preislage bis ganz oben ab. Wer preiswerte Tischdecken kaufen möchte, braucht also nicht mehr woanders hinzugehen. Wir bieten alles aus einer Hand.

WRP: Bildet diese breite Produktpalette den Unterschied zu Lang­heinrich vor der Insolvenz?

Oel: Wir haben uns sicherlich in den letzten drei Jahren anders aufgestellt, und das wurde durch den neuen Gesellschafter Daun möglich. Wir haben unseren Maschinenpark erweitert. Mit der Einführung unserer neuen Exclusivekollektion haben wir auch modische Akzente in unserer Produktpalette integriert. Dies insbesondere für den Exportbereich, wo wir direkt die Hotels bedienen. Dort wird verstärkt auf Kreativität gesetzt.

WRP: Das klingt so, als wäre Langheinrich strategisch aus dem Gröbsten raus.

Oel: In der Textilbranche gibt es immer Turbulenzen. Es kann wohl kein Textilunternehmen für die nächsten drei Jahre von sich behaupten, es habe die Turbulenzen hinter sich gelassen. Es ist aber so, dass wir uns durch die Zugehörigkeit zur Daun-Gruppe im Vergleich zur Zeit vor der Insolvenz deutlich stabilisiert haben. Wir haben Investitionen tätigen können und werden wie gesagt auch weiter investieren. Nun kommt es darauf an, dass wir uns strategisch auf die weitere Entwicklung der Märkte einstellen.

WRP: Nun hat es mit der Lauffenmühle aktuell aber eine völlig überraschende Insolvenz innerhalb der Daun-Gruppe gegeben. Weht jetzt ein anderer Wind innerhalb der Textilgruppe?

Oel: Das ist sicherlich Wasser auf die Mühlen derer, die schon vor diesem Insolvenzantrag gerne kolportierten, dass Langheinrich verkauft würde. Aber Lauffenmühle und Langheinrich sind zwei unabhängig voneinander arbeitende Unternehmen. Natürlich wird in der Gruppe immer wieder analysiert, wie Langheinrich sich langfristig entwickeln könnte. Und es gibt auch immer wieder Interessenten an dem Unternehmen. Das spricht, denke ich, für uns. Aber von Seiten der Daun-Gruppe wird ein Verkauf nicht aktiv betrieben.

WRP: Wäre es nicht sinnvoll, Partnerschaften einzugehen?

Oel: Durchaus, in welcher Form auch immer: Verkauf, Beteiligung, Mehrheits- oder Minderheitsbeteiligung. Da sollte man sich heutzutage auch niemandem gegenüber verweigern, in Zeiten, wo Unternehmensübernahmen und Konzentrationen immer wieder diskutiert werden. Es wäre geradezu fahrlässig, dies nicht zu tun und keine weiteren Chancen fürs Unternehmen auszuloten. Das ist aber ein permanenter Prozess.

WRP: Kommen wir auf das Sortimentsangebot zu sprechen. Beschränkt sich Langheinrich allein auf den gedeckten Tisch für Hotels?

Oel: Wir produzieren am Standort Schlitz zu 95 Prozent Tischdecken für hochwertige Hotels. Unsere Stärken liegen im Jacquardbereich, bei Sondereinwebungen, Kleinstmengen, einem gleich bleibenden Qualitätsniveau und nicht zuletzt gleich bleibenden Farben. Darüber hinaus haben wir einen kleinen Anteil Bettwäsche, die wir ebenfalls hier in Deutschland produzieren. Aber der überwiegende Teil sind Tischdecken für die Gastronomie und Hotellerie. Wir beliefern sie über Großwäschereien und Objektausstatter. Bisher sind das unsere beiden einzigen Vertriebswege, wir gehen nicht direkt an die Hotels und Gaststätten. Wir sind daher natürlich darauf angewiesen, dass diese Partner auch Langheinrich-Produkte in unserem Sinne vertreten. Wenn das nicht mehr der Fall ist, müssen wir andere Überlegungen anstellen. Man kann sich nicht einfach ergeben, so dass wir schon an unseren Absatzmittlern festhalten möchten, aber auch sehr genau beobachten, wie stark oder weniger stark insbesondere die Objektausstatter unsere Artikel vermarkten oder auch nicht.

WRP: Sprechen Sie vom deutschen Markt ?

Oel: Richtig, im Ausland gehen wir direkt an die Hotels, dort arbeiten wir mit Agenten zusammen und verfügen über ein flächendeckendes Netz. In den vergangenen zwei Jahren haben wir in 43 Länder exportiert, wobei der Anteil in einigen Ländern noch ausbaufähig ist. Unsere stärksten Absatzregionen sind mittlerweile Osteuropa, Spanien, dort beliefern wir eine staatseigene Hotelkette sowie eine große Wäscherei.

Im Handelsbereich arbeiten wir mit zwei Partnern zusammen, aber nur im unteren Preissegment, zur Kapazitätsauslassung. Ansonsten ist es ausschließlich der Hotellerie- und Objektausstattungsbereich in Deutschland.

WRP: Statten Sie eigentlich auch Kreuzfahrtschiffe aus?

Oel: Wir sind da dran. Wir haben im Ausland die ersten Schiffe akquiriert. Die Kreuzfahrt­branche ist die weltweit am stärksten wachsende Branche und von daher auch für uns ein sehr interessanter Kundenkreis, den wir in Deutschland aber auch über unsere Objektausstatter bedienen wollen. Im Ausland gehen wir direkt über unsere Agenten an diese Kunden heran.

WRP: Sie sagten, auch Kleinstmengen würden von Ihnen hergestellt werden. Wie kann man sich das vorstellen?

Oel: Als einziger Buntweber in Deutschland in unserer Größenordnung haben wir die Möglichkeit, auf gleichen Ketten unterschiedliche Dessins zu weben. Das heißt, dass wir je nach Bedarf und Wunsch verschiedene Farben einschießen können. Wir sind technisch so ausgerüstet, dass wir innerhalb von drei Stunden ein neues Dessin entwickeln und weben können. Es ist bei uns permanent der Fall, dass wir für unsere Kunden Sonderdessins herstellen. Für diesen Service sind die Kunden auch durchaus bereit, einen höheren Preis zu zahlen. Leider ist das Umsatzvolumen, das wir damit generieren können, nicht so hoch, dass wir die Produktion auslasten könnten. Daher benötigen wir auch das Mengengeschäft.

In der Kombination aus Mengen- und Hochwertgeschäft sehe ich für uns langfristig gute Überlebenschancen am Standort Deutschland, weil der Lohnkostenfaktor für uns nicht das alles entscheidende Kriterium ist. Bei uns bedient ein Weber 24 Maschinen und Ausrüstung und Näherei sind mit Vollautomaten bestückt. Damit haben wir alles getan, um das Kostenniveau so günstig wie möglich zu halten. Garne und Farben sind im Ausland genau so teuer wie im Inland. Über die Produktivität besteht somit die Möglichkeit, das Massengeschäft in Kombination mit dem Hochwertgeschäft hier am Standort Schlitz zu halten.

WRP: Herr Oel, Sie sind Geschäftsführer von Süllwold & Resch. Gibt es dieses Unternehmen noch?

Oel: Wir hatten die Firma damals übernommen und haben den Bereich in Langheinrich integriert. Die ehemaligen Großkunden von Süllwold & Resch werden jetzt von Langheinrich beliefert Wir haben die Markenrechte an Süllwold & Resch und werden die Markenlizenz auch weiter vermarkten. Die Firma selbst ist inaktiv. Wir haben zum Anfang dieses Jahres die Lang­heinrich Vertriebs GmbH gegründet, um die Aktivitäten beider Gesellschaften im Bett- und Tischwäschebereich zusammen zu fassen.

WRP: Worin sehen Sie die Stärken des Unternehmens?

Oel: Das sind sicherlich die direkte Kommunikation mit den Kunden über unsere Mitarbeiter im Innen- und Außendienst, der Service, die hohe Lieferverfügbarkeit im Standardsortiment. Wir sind das Unternehmen mit der größten Angebotsvielfalt im Tischdeckenbereich, die standardmäßig im Lager vorrätig ist. Gleichbleibende Qualität, das Know-How unserer Mitarbeiter in der Produktion und Verwaltung sind das Kapital der Firma Langheinrich. Aber dennoch müssen wir alle zusammen die Bereitschaft haben immer wieder neu zu lernen und uns Veränderungen anzupassen.

WRP: Wo sehen Sie noch Optimierungsbedarf im Unternehmen?

Oel: Den gibt es natürlich immer und stetig. Wir müssen uns jeden Tag die Frage stellen, wo können wir noch schneller, noch günstiger und effizienter unser Produkt herstellen und vermarkten. Hier ist es insbesondere wichtig, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf diesen Weg der Erneuerung und Innovationsbereitschaft mitzunehmen.

WRP: Wie hat sich Langheinrich in den letzten drei Jahren wirtschaftlich entwickelt?

Oel: Unsere Umsatzsituation ist stabil. Einbußen im Inland haben wir durch Exportzuwächse ausgeglichen. In diesem Jahr gehen wir nach wie vor von einer Umsatzsteigerung aus, weil wir ja auch die Umsätze von Süllwold & Resch integriert haben. Im reinen Kerngeschäft Objekt werden wir in diesem Jahr wieder einen stabilen Umsatz haben.

WRP: Zum Abschluss ein Blick in die Zukunft. Gibt es einen Fünfjahresplan für Ihr Unternehmen?

Oel: Na ja, einen Fünfjahresplan halte ich in der jetzigen Situation für sehr riskant und viele Pläne sind schon wieder überholt, wenn sie geschrieben werden. Aber natürlich haben wir eine strategische Planung für drei Jahre. Weitere Konzentrationen auf der Nachfrageseite werden zu einer Anpassung unserer Angebotspolitik führen. Wir gehen nicht davon aus, dass das Marktvolumen in Deutschland steigen wird, sehen aber noch größere Möglichkeiten im internationalen Bereich. Viele internationale Hotelprojekte wurden zwar gestoppt, aber das wird sich mittelfristig wieder auflösen. Insgesamt ist der Markt für Hotel- und Gastronomie so groß, dass Langheinrich noch ein großes Entwicklungspoten­tial hat. Ich bin davon überzeugt, dass der Produktionsstandort Deutschland auch in Zukunft eine Existenzberechtigung für Langheinrich hat.

WRP: Herr Oel, vielen Dank für das Gespräch.

Interview aus WRP 04-2009