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MIP Europe

Vom Großhändler zum internationalen Unternehmen

MIP Europe ist ein junges Unternehmen, gegründet vor ein paar Monaten. Andererseits ist es doch schon ziemlich alt, um genau zu sein 90 Jahre, denn schließlich firmierte es bis dahin unter Löning Hospitex und geht auf das Gründungsjahr 1922 zurück. Die Texcare International in Frankfurt bot die optimale Plattform für das Unternehmen, sich erstmals unter dem neuen Namen der breiten Öffentlichkeit zu präsentieren. WRP sprach über die Gründe für die Umbenennung und das neue Konzept mit Geschäftsführer Guido Töpfer, Vertriebsleiter Uwe Hagemann und der Leitung des Produktmanagements, Mechthild Röhm.

Guido Töpfer
Guido Töpfer studierte BWL an der WHU Otto Beisheim School of Management in Koblenz. Er verband dieses Studium mit Aufenthalten in Kanada, USA und Frankreich. Nach dem Studium wechselte Töpfer zum Technologie-Konzern Heraeus als Assistent der Geschäftslei
Uwe Hagemann
Uwe Hagemann war nach seiner Ausbildung zum Textilkaufmann Einkäufer eines Einzelhandelskonzerns. Danach wechselte er zu Henkel Ecolab und arbeitete dort als Key Account am Aufbau des neuen Bereichs Professional Care, verantwortlich für die großen Altenhe
Unsere Kunden brauchen keinen Großhandel mehr. Daher sind wir immer mehr dazu übergegangen, uns als Hersteller aufzustellen.
Wir haben vor allem viel Wert auf die Professionalisierung unserer Prozesse gelegt, zum Beispiel Lieferzuverlässigkeit und Liefergeschwindigkeit.
Spätestens, wenn wir gezeigt haben, wie schnell ein Bett mit unserem Revolution System bezogen werden kann, kam das Aha-Erlebnis.
WRP: Löning heißt jetzt MIP Europe. Warum?

Guido Töpfer: Wir sind heute einfach MIP. Wir sind schon seit 2004 Tochter von MIP und Teil der MIP-Gruppe und seitdem aus dem Thema Löning ein wenig heraus gewachsen. Wir konnten den Umsatz seit damals um über 60 Prozent steigern, dazu zunehmend mit Produkten, für die MIP als Hersteller auftritt, rund ums Bett und in der Bekleidung. Insofern ist es dann nur logisch, sich auch so zu nennen.

Uwe Hagemann: Es war ganz wichtig, diesen Schritt zu gehen. Löning stand immer für den klassischen Großhandel, sehr erfolgreich zwar, aber eben Großhandel. Aber unsere Kunden brauchen keinen klassischen Großhandel mehr, und deswegen sind wir immer mehr dazu übergegangen, uns als Hersteller aufzustellen. Daher ist der Schritt, das auch mit dem Namen zu dokumentieren, der richtige gewesen.

WRP: Die Umbenennung war somit geradezu notwendig?

Hagemann: Ich empfand das so. Löning war als Name eingeführt in Deutschland und stand immer für den Großhandel. Und aus dieser Schublade sind wir bei den Kunden nur ganz schwer heraus gekommen. MIP ist andererseits schon seit Jahren als Hersteller anerkannt. Die ganze Rentex-Welt kannte das Unternehmen und seinen Miteigentümer David Schreiner schon in den 80er Jahren.

WRP: MIP ist somit auch unabhängig von seiner Beteiligung an Löning auf dem deutschen Markt bekannt gewesen?

Töpfer: MIP ist in der Branche schon lange bekannt, in der Vergangenheit insbesondere durch das Thema absorbierende und protektionierende Textilien, zum Beispiel Bettunterlagen. Damit sind wir in Europa schon seit rund 30 Jahren unterwegs und in vielen Ländern bekannt. Außerdem haben wir ja auch seit 2005 immer kommuniziert, dass Löning Hospitex ein Teil der MIP-Gruppe ist. Daher gab es nur wenige Kunden, die mit dem Namen MIP nicht so viel anfangen konnten.

Der Zeitpunkt für den Namenswechsel ist jetzt aus verschiedenen Gründen ideal gewesen. Zum einen ist der Integrationsprozess von Löning in MIP voll abgeschlossen und wir sind in der Form lange genug im Markt, so dass niemand Sorge haben muss, dass es noch irgendwelche Friktionen geben könnte. Zum Zweiten haben wir aufgrund des Wachstums Bedarf an mehr Platz gehabt, so dass ein Umzug notwendig wurde. Dann macht es natürlich Sinn, beides zeitlich miteinander zu verbinden, da wir dann, praktisch betrachtet, den Briefkopf nur einmal ändern müssen.

Zum Dritten ergibt sich aufgrund der Europastrategie von MIP, dass wir in Hamburg auch logistisch und abwicklungsseitig das Gesamtgeschäft für Europa übernehmen. Es hätte dann nur zur Verwirrung beigetragen, wenn beispielsweise ein italienischer Kunde etwas bei MIP bestellt und es von Löning geliefert bekommt. Insofern passt alles vom Zeitpunkt her perfekt.

WRP: Es gab also ursprünglich bei MIP mehrere europäische Standorte, von denen Löning einer war. Jetzt ist Löning zu MIP Europe geworden und hat in Europa eine übergeordnete Funktion erhalten. Daraus kann man schließen, dass Löning in der Vergangenheit einiges richtig gemacht haben muss.

Töpfer (lächelt): Ja, anscheinend ist die Meinung in Kanada so.

WRP: Vielleicht als Basis die Frage, wer ist eigentlich MIP?

Töpfer: MIP ist ein Eigentümer geführtes, weltweit tätiges Unternehmen mit Sitz im kanadischen Montreal, das schnell und vor allem auch profitabel wächst. Wir verkaufen unsere Produkte in mehr als 35 Länder, wobei wir in den meisten von ihnen Markt- oder zumindest Innovationsführer sind. Das Unternehmen ist marktseitig in fünf regionale Geschäftseinheiten aufgeteilt: Kanada, USA, England zusammen mit Irland und Island, Zentraleuropa und „Rest of the world/International“. Zu Zentraleuropa zählen wir Deutschland, Österreich und die Schweiz, die Niederlande und Polen, das Gebiet, das auch bisher aus Hamburg abgedeckt wurde. International war einst die klassische Exportabteilung, aus der heraus sich im Laufe der Jahre die anderen nicht-kanadischen Business Units verselbständigt haben. Heute werden dort noch Skandinavien, Süd- und Westeuropa, Asien und Australien geführt.

WRP: MIP Europe ist somit für die Geschäftseinheit Zentraleuropa verantwortlich?

Töpfer: Nicht nur, aber auch. Seit 2010 gehöre ich der Geschäftsleitung von MIP Inc. an und habe in dieser Funktion die Ehre und Freude, die letztgenannten drei Business Units koordinieren und führen zu dürfen, also alles, was nicht auf dem amerikanischen Kontinent passiert.

WRP: Also auch Asien?

Töpfer: Das hängt damit dran, ist aber insgesamt nur ein kleinerer Teil. Unterstützt werde ich durch Paul Crabtree, der die englische Einheit leitet und Lena Belli, die für MIP International zuständig ist. Uwe Hagemann verantwortet den Vertrieb für Zentraleuropa.

WRP: Wie kann man die Tätigkeit von MIP beschreiben?

Mechthild Röhm: Wir sind Hersteller von innovativen Produkten und Lösungen rund um die Textilie im Gesundheitswesen. Alles, was sich im Gesundheitswesen um das Bett dreht, die Bekleidung der Mitarbeiter oder der Patienten, das komplette textile Programm. Weltweit beschäftigt MIP rund 400 Mitarbeiter und fertigt in eigenen Betrieben in Kanada, Deutschland und China oder bei exklusiv an uns gebundenen Konfektionären in Polen, Portugal, Nordafrika, und Ostasien. Unser größter Kundenbereich ist in allen Ländern definitiv der Textilservice.

Wir sind somit ein tatsächlich global tätiges Unternehmen. Unsere Konzentration auf das Gesundheitswesen unterscheidet uns von den meisten anderen Unternehmen, die sich eher auf bestimmte Produktgruppen fokussieren, die sie dann zum Beispiel im Gesundheitswesen und in der Hotellerie anbieten..

WRP: Warum diese Spezialisierung?

Röhm: Wir glauben, dass wir die Anwendung verstehen müssen, wenn wir neue Produkte entwickeln wollen. Nicht nur die Anwendung im Waschprozess, sondern auch die Nutzung in der Praxis. Nur so können wir Produkte entwickeln, die einen echten Unterschied machen und zwar für alle Beteiligten: Patient, Pflege, Einrichtung und Textilservice. Diese Fokussierung ist in meinen Augen der wesentliche Grund für unsere erfolgreiche Entwicklung.

Hagemann: Wir wollen unsere Kunden unterstützen und nicht nur ein Lieferant sein, der mal eben etwas liefert. Wir setzen auf langfristige Zusammenarbeit. Auf so etwas geht der Kunde nur ein, wenn wir ihm auch tatsächliche Lösungen bieten und nicht irgendein Produkt verkaufen. Heute sprechen mich Kunden an und fragen, ob wir ihnen für bestimmte Problemstellungen eine textile Idee liefern können. Das ist ein ganz anderer Ansatz, als wenn wir nur der Lieferant von 20 Waschlappen sind. Inzwischen kommen Kunden auf uns zu und entwickeln mit uns komplette Strategien. Das ist für ein Unternehmen unserer Größe schon ungewöhnlich.

WRP: Aber Waschlappen liefern Sie weiterhin?

Hagemann: Gerne, wenn der Kunde es wünscht. Rund 80 Prozent unseres Umsatzes erzielen wir aber mit eigenen Produkten, nur etwa 20 Prozent sind so genannte Handelswaren.

Röhm: Der Fokus aufs Gesundheitswesen hilft uns, solche Lösungen zu entwickeln. Wenn ich Bettwäsche entwickele, die der Pflege Zeit einspart, dann hat die Institution Krankenhaus einen echten Mehrwert dadurch. Und wenn es dem Textilservice gelingt, dem Krankenhaus diesen Mehrwert zu vermitteln, hat er ein Alleinstellungsmerkmal, mit dem er sich vom übrigen Wettbewerb abheben kann. Solch eine Art der Zusammenarbeit erreichen Sie nur, wenn Sie nicht nur den Textildienstleister und seine Prozesse verstehen, sondern auch den Anwender und dessen Prozesse. Nur dann können Sie die Produkte entwickeln, die wirklich einen Unterschied machen.

WRP: Wie gewinnen Sie dieses Know-how?

Töpfer: Wir sind in 35 Ländern dieser Welt mit dem Textilservice im Gespräch und in den gleichen Ländern mit Pflegekräften und den Einrichtungen. Der Verkaufsweg unserer Produkte geht zwar in den allermeisten Fällen über den Textilservice, aber wir pflegen mit sehr vielen unserer Kunden eine so offene Zusammenarbeit, dass wir mit ihnen zusammen zu deren Kunden gehen und dort Produkte gemeinsam weiter entwickeln. Da wir unseren Kunden keinen Umsatz wegnehmen, ihnen vielmehr helfen etwas zu gewinnen, sind sie uns gegenüber inzwischen deutlich offener als man das vielleicht bei einem Großhändler wäre. Aus dieser Zusammenarbeit können wir natürlich weltweit eine Menge lernen.

Röhm: Außerdem haben fast alle unsere Mitarbeiter, bevor sie zu uns kamen, bereits über Jahre einen textilen Hintergrund gehabt. Es ist wichtig, dass unsere Leute mehr als nur eine Ahnung vom Metier der Kunden haben. Wenn ich sehe, was für qualifizierte Leute wir in der jüngeren Vergangenheit gewonnen haben, dann haben wir dadurch einen deutlichen Zuwachs an Know-how erreichen können. Beispielsweise eine Diplom-Mode-Designerin für das Key Account Management oder einen erfahrenen Produktionsleiter von einem führenden Bekleidungshersteller.

Hagemann: Unser gesamter Außendienst baut auf eine langjährige Wäscherei-Erfahrung, sei es auf der Vertriebs-, der Einkaufs- oder der Produktionsseite. Oder er hat einen pflegerischen Hintergrund, um die Anwendung besser zu verstehen. Wir investieren auch deutlich über ein Prozent unseres Umsatzes in jährliche Aus- und Weiterbildung. Das ist MIP ganz wichtig.

WRP: Warum hat MIP Löning übernommen?

Töpfer: MIP ist in Deutschland von Anfang an sehr schnell gewachsen. Irgendwann kommt, wenn man innovative Lösungen verkaufen möchte, dann der Punkt, an dem Sie über den Großhandel nicht wirklich weiter wachsen können. Dann muss man mit dem Textilservice selbst ins Gespräch eintreten. Dieser Punkt war bei MIP etwa zu dem Zeitpunkt erreicht, als Peter
Löning daran dachte, sein Unternehmen in andere Hände zu geben. Damals waren wir schon seit fast 20 Jahren Partner, und von daher war es ein logischer Schritt, dass beide Firmen zusammen kamen.

Löning Hospitex war für MIP der erfolgreichste Großhändler überhaupt, weil Peter Löning es verstanden hatte, sich von anderen Anbietern abzugrenzen und zu differenzieren, von daher bot das Unternehmen eine gute Basis. Uns ist es dann gelungen, diese Basis schnell auszubauen und gleichzeitig den direkten Schritt zum Kunden zu machen. Gleichzeitig haben wir mit der Übernahme 2004 eine Basis in Europa geschaffen, die uns eine intensive Marktbearbeitung über Deutschland hinaus erlaubt.

WRP: Produzierte und vermarktete Löning zum Zeitpunkt der Übernahme auch schon eigene Produkte?

Töpfer: In Ansätzen hatte Peter Löning das auch schon begonnen, bei den Unterlagen oder bei der Bekleidung. Das eingetragene Markenzeichen Hospitex deutet ja darauf hin, dass er die Idee der
Eigenmarke auch schon hatte.

WRP: Welche Möglichkeiten hat MIP seinerzeit Löning nach der Übernahme eröffnet?

Töpfer: MIP hat einfach einen enor­men Schub gebracht! Wir haben dadurch Zugriff auf ein weltweites Netzwerk an Know-how, an Beschaffungsquellen, an marktreifen Produkten, die, in Anführungszeichen, „nur“ für den deutschen Markt angepasst werden mussten. Die ganze Entwicklungskompetenz und das Markt-Know-how haben es uns natürlich erlaubt, eine ganz andere Geschwindigkeit an den Tag zu legen, als wenn wir es alleine als kleines Unternehmen hätten aufbauen wollen.
Umgekehrt hat MIP aber auch durch die Akquisition von Löning Neues dazu bekommen. Das ganze Thema Bekleidung kannte das Unternehmen so vorher nicht. Das haben wir von Löning eingebracht, in den Jahren 2005/2006 komplett auf neue Beine gestellt und seither enorm erfolgreich entwickelt. Und zwar so erfolgreich, dass wir inzwischen auch in Südeuropa und Großbritannien schöne Erfolge mit Bekleidung haben. Der Nutzen aus der Übernahme geht also in beide Richtungen.

WRP: Und wie hat sich das Unternehmen seither entwickelt?

Töpfer: Neben der positiven Umsatzentwicklung und den innovativen Produkten und Systemen haben wir vor allem viel Wert auf die Professionalisierung unserer Prozesse gelegt, zum Beispiel Lieferzuverlässigkeit und Liefergeschwindigkeit, und sind hier auch schon gut voran gekommen. Diese Zuverlässigkeit ist für ein Textilservice-Unternehmen eminent wichtig

WRP: Liegt die gesteigerte Lieferzuverlässigkeit an dem Aufbau eigener Produktionsstätten?

Töpfer: Es ist eine Mixtur aus vielen Dingen. Definitiv ist eine eigene Produktionsstätte in diesem Zusammenhang ganz wesentlich. Nur müssen Sie diese dann auch so im Griff haben, dass nicht drei oder vier andere Aufträge hinten herunterfallen, wenn sie eine Sache um zwei oder drei Wochen beschleunigen. Sie müssen also transparente Prozesse haben und die dann auch im Griff. Das
Wesentlichste ist, dass Sie einen Fokus darauf legen und es wirklich messen. Was Sie nicht messen, können Sie nicht verbessern.

Der Einstieg von MIP hat es uns aber auch ermöglicht, die Produktion in Rossau komplett umzustellen, von einer Bündelfertigung zu einer Einzelfertigung. Dadurch konnten wir die Durchlaufzeiten dramatisch reduzieren. Jetzt können wir „im Notfall“ auch mal einen Kundenauftrag in zwei Wochen fertigen, ohne dass dadurch andere Aufträge hinten runter fallen.

WRP: Können Sie kurz das Prinzip der Einzelfertigung erklären?

Töpfer: Bei einer Bündelfertigung werden Artikel bündelweise konfektioniert. Erst wenn dieses Bündel an einem Arbeitsplatz abgearbeitet worden ist, beispielsweise die Brusttaschen genäht worden sind, rückt es komplett zum nächsten Arbeitsplatz weiter. Bei einem Bündel von 50 Stück wird also ein Teil bearbeitet, und die anderen 49 warten darauf, dass sie wieder angefasst werden. Bei einem Nähvorgang von einer Minute, wird ein Artikel eine Minute in die Hand genommen, die übrigen 49 Minuten wartet er auf die weitere Bearbeitung. Bei der Einzelfertigung wird ein Teil an einem Arbeitsplatz bearbeitet und geht sofort zum nächsten weiter. Das hat zwei Vorteile: Erstens, der fertige Artikel ist dramatisch schneller durchgelaufen. Zweitens: Sollte es mal ein Qualitätsproblem geben, was sich ja nie ganz ausschließen lässt, sieht man es sofort beim ersten Teil und nicht erst wenn alle Teile gefertigt sind. Organisatorisch ist das allerdings nicht so leicht einzurichten, da die einzelnen Arbeitsgänge unterschiedlich lange dauern. Einen gleichmäßigen Warenfluss zu gewährleisten, ist daher sehr schwierig. Jetzt haben wir aber dieses System im Griff. Klassischerweise ist der erste Artikel nach zwei, drei Stunden fertig, und der gesamte Auftrag, je nachdem wie groß er ist, am nächsten oder übernächsten Tag.

Röhm: Die Produktion vor Ort und die feste Zusammenarbeit mit exklusiven Partner ermög­lichen uns außerdem den direkten Zugriff und der ist bei speziellen Kundenwünschen ein Riesenvorteil. Wir müssen keinen Techniker durch die halbe Welt jagen, um vor Ort mühsam zu erklären, was wir uns wünschen und um zu eruieren, ob das überhaupt möglich ist. Dabei hilft auch unser Hospitex SystemDesign. Dieses modulare System mit unseren drei Linien Classic, Modular und Trend konnten wir ja auch auf der Texcare zeigen und auf die positive Reaktion dort sind wir schon ein bisschen stolz.

WRP: Aber die modulare Produktion ist für MIP ehemals Löning doch nicht neu?

Töpfer: Komplett neu ist sie tatsächlich nicht. Als Löning Hospitex waren wir Konfektionär. 2005/2006 hatten wir eine neue Kollektion eingeführt, um aus der Konfektionsschiene mehr in Richtung Hersteller zu gehen, mit einem frischen, eigenen Design und einer hervorragenden Passform. Die Designerin kam ursprünglich aus dem Sportswear-Bereich, Diese Kollektion hat uns viel Aufmerksamkeit gebracht und erhebliche Mehrumsätze. Wir konnten die Umsätze mit dieser Kollektion in den letzten Jahren verdoppeln. Dies betrifft unsere Linien Classic und Modular.

Inzwischen sind wir aber in der Lage, einen Schritt weiter zu gehen, richtig mutige Dinge und richtig neue Dinge auf den Markt zu bringen, wie auf der Texcare zu sehen war. Dazu zählen als Beispiele eine Kapuzenjacke, Shorts, Kleider, Röcke, Latzhosen. All dies in einer sehr modischen Passform und sehr frischen Optik.

Röhm: Stichwort Passform: Wir haben tatsächlich Hosen mit Schnitt und guter Passform. Ich möchte die Frau sehen, die glücklich mit einer Hose ist, deren Bund knapp unterm BH sitzt. So etwas kommt bei uns nicht vor. Die Träger fühlen sich nach Aussagen unserer Kunden in unseren Artikeln deutlich wohler – und das ist wichtig für die Akzeptanz von Berufskleidung. Und wichtig für den Leaser ist: Bei unserem Hospitex SystemDesign kann er davon ausgehen, dass unsere Größen über unterschiedliche Modelle und Schnittformen konsistent sind. Das heißt, passt eine Hose in der Größe 38, passt die gleiche Größe auch bei den anderen Modellen. So muss beim Wechsel eines Produkts beim Leasingnehmer keine neue Anprobe vorgenommen werden. Das spart eine Menge Aufwand !

WRP: Der Einstieg von MIP bei Löning hat somit nicht unerhebliche Veränderungen für das Unternehmen gebracht.

Töpfer: Wir haben uns vom norddeutschen Großhändler zum weltweit tätigen Produzenten gewandelt, vom Familienunternehmen zum kleinen Konzern, vom deutsch-hanseatischen Unternehmen zum international tätigen Mittelständler mit Mitarbeitern aus rund 25 verschiedenen Ländern. Wir sind also so richtig multikulturell, was wirklich großartig ist.

WRP: Wann ist die Entscheidung gefallen, den Namen des Unternehmens zu ändern?

Töpfer: Das war im Herbst letzten Jahres, als klar war, dass wir die Europa-Zentrale werden würden, dass wir umziehen würden. Zuvor hatte ich als Mitglied der MIP-Geschäftsleitung den Auftrag erhalten, gemeinsam mit den europäischen Kollegen eine einheitliche Europa-Strategie zu erarbeiten. Aus der ergab sich, dass wir aufgrund der großen Unterschiede in den verschiedenen Märkten im Vertrieb regional aufgestellt bleiben werden. Aber auf der Abwicklungsseite können wir durch eine Zentralisierung Synergieeffekte erzielen. Unter anderem werden die Lager in Hamburg und Barcelona in Hamburg zu einem zusammengefasst. Das hat logistische Vorteile, Kostenvorteile, Geschwindigkeitsvorteile und Lieferzuverlässigkeits-Vorteile.

WRP: Was ändert sich mit der Umbenennung für den Kunden, was bleibt?

Töpfer: Es bleiben, und das ist das Allerwichtigste, vor allem die handelnden Personen die selben. Wir haben eine unheimlich gute Mischung aus Praktikern und Technikern, aus jungen, lernbegierigen und erfahrenen Leuten, die wissen, wie der Hase in diesem Markt läuft. Das gewährleistet in Vertrieb, Marketing und in den internen Abläufen Kontinuität. Und wir sind in den vergangenen Jahren intern und mit MIP zu einem funktionierenden Team zusammengewachsen. Das macht riesigen Spaß.

Geändert haben sich der Name, was unsere Kunden überraschend schnell aufgenommen haben, und unser Standort innerhalb Hamburgs, der enorme logistische Vorteile mit sich bringt. Wir haben jetzt eine bessere und schnellere Zugriffszeit und mehr Lagervolumen. Wobei es ja nicht darauf ankommt, wie groß die Lagerfläche ist, sondern dass das Richtige am Lager liegt.

Hagemann: Und was unseren Vertriebs- und Marketingfokus angeht, werden wir, ganz nach unserem Slogan „überlegene Produkte – fundierte Beratung” sicher noch weiter auf eigene Produkte fokussieren, die einen Unterschied machen. Produkte und Systeme, bei denen wir mit intensiver Beratung und Unterstützung unseren Kunden helfen können, ihre Ziele zu erreichen. Bevor der Kunde auf uns zu kommt, wollen wir ihm initiativ Problemlösungen bieten können.

WRP: Kommen wir auf die Texcare zu sprechen. Wie haben Sie die Messe erlebt?
Hagemann: Ich bin bei der Bewertung von Messen eher zurückhaltend, aber die Texcare war für uns genial. Fast unglaublich, wie viele Fachgespräche wir dort führen konnten.

Töpfer: Für uns passte die Messe natürlich perfekt, um uns unter neuem Namen vorstellen zu können. Auch ich bin bei Messen traditionell eher skeptisch. Die Altenpflege zum Beispiel haben wir ausgelassen, weil in den Vorjahren Aufwand und Ergebnis in keinem guten Verhältnis mehr standen. Die Texcare aber war für uns wirklich ein Riesenerfolg. Zum einen, weil sie uns erlaubt hat, mit den allermeisten wichtigen Kunden aus Deutschland, ganz Europa und darüber hinaus intensive Gespräche zu führen und neue Kunden für uns zu interessieren. Zum anderen, weil unsere Innovationen im Bereich der Bekleidung genauso wie im Bereich der textilen Systeme für das Gesundheitswesen viel Begeisterung hervorgerufen haben.

WRP: Welche Produkte standen dort besonders im Fokus?

Röhm: Es waren eher zwei Systeme als einzelne Produkte, die in Frankfurt für Aufsehen sorgten. Einmal unser Hospitex SystemDesign und außerdem unser Revolution Linen System. Beim SystemDesign handelt es sich wie erwähnt um eine Weiterentwicklung. Im Bereich der modischen Bekleidung sind wir inzwischen zu einem gefragten Lieferanten geworden. Bei der Bereichskleidung waren wir schon lange etabliert, aber jetzt gehen wir auch in den Bereich der Mode.

Unser Hospitex SystemDesign hebt uns da von anderen deutlich ab, weil wir tolle Passformen und eine frische Optik haben, die Kleidung modular und kundenspezifisch gestalten können, große Mengen kostengünstig umsetzen können, aber eben auch, wie besprochen, enorm schnell und flexibel fertigen. Wir erschließen damit auch neue Kundensegmente, beispielsweise im Pflegeheim, wo die Kleidung nicht so medizinisch aussehen soll, oder im Bereich der mobilen Pflegedienste.

Hagemann: Mit so einem System können Sie eben nicht nur die Standards, sondern auch die außer­gewöhnlichen Dinge abbilden. Das setzt uns von anderen ab und bietet unseren Kunden Vorteile im Wettbewerb. So ist die Bekleidung in den letzten Jahren einer unserer Wachstumstreiber geworden. Ich bin zuversichtlich, dass das so weiter geht, zumindest, wenn ich die Rückmeldung von der Messe als Indikator nehmen darf.
WRP: Nun sind Sie mit Ihren Produkten auf den Gesundheitsmarkt spezialisiert. Es ist aber kein Geheimnis, dass die Krankenhäuser knapp bei Kasse sind. Das wirkt sich auf die Textildienstleister aus, und damit sicher auch auf MIP
Europe als Zulieferer?

Töpfer: Das stimmt. Aber inzwischen haben wir von der textilen Stufe längst die Phase erreicht, wo es nicht mehr möglich ist, ein Produkt ohne Qualitätseinbußen immer billiger anzubieten. Wer jetzt noch billiger einkaufen möchte, tut das auf Kosten der Qualität, was dann wiederum die Prozesskosten in den Wäschereien in die Höhe schraubt. Man kauft dann zwar billiger ein, aber dafür öfter und wäscht außerdem nicht so effizient, so dass man letztlich ein Vielfaches davon drauf legt, was man im Einkauf gespart hat.

Und mal ehrlich, wenn die Qualität unserer Produkte immer weiter sinkt, machen wir doch im End­effekt nur der Einwegindustrie die Tür auf. Wenn eine Textilie kaum besser ist als ein Papierprodukt, dann nimmt der Kunde das Papierprodukt, so einfach ist das. Das sehen wir bereits bei OP-Abdeckungen und das sehe ich mit Sorge auch bei Kernprodukten des Textilservice, beispielsweise der Bereichskleidung als realistische Gefahr auf uns zukommen. Das ist aber gar nicht notwendig, denn es gibt genug intelligente Lösungen, die einem helfen, aus diesem Druck heraus zu kommen.

WRP: Woran denken Sie konkret?

Töpfer: Da kommt unsere zweite Attraktion von der Texcare ins Spiel, die den bescheidenen Namen Revolution Linen System trägt. Den Namen trägt dieses System aber zu Recht, da es tatsächlich ganz anders ist. Es betrachtet nämlich nicht nur das Produkt, sondern ein Gesamtsystem und nicht nur die Aufbereitung, sondern auch die Anwendung in der Pflege. Wenn ich zum Beispiel beim Bettenwechsel im Krankenhaus statt acht Arbeitsminuten nur drei Minuten einsetzen muss, komme ich auf erhebliche Zeitersparnisse. Nehmen wir ein Haus mit 500 Betten mit etwa 2,5 Bettenwechseln pro Bett und Woche, dann sind das bei 50 Wochen 62.500 Bettenwechsel im Jahr. Macht bei fünf Minuten Ersparnis und acht Stunden pro Arbeitstag rund 650 Manntage, die das Krankenhaus so sparen kann. In dieser Zeit kann sich das Pflegepersonal seiner eigentlichen Arbeit widmen und das Krankenhaus kann problemlos mehr für die Textilbearbeitung zahlen und spart immer noch.

Auf der anderen Seite hilft dieses System aber auch den Textilleasing-Unternehmen, ihrerseits Kosten in erheblichem Maße einzusparen.

WRP: Die Zahlen klingen schier unglaublich.

Töpfer: Aber sie sind belegbar. Es gibt bereits Krankenhäuser und Wäschereien in Nordamerika und Europa, die unser System seit Jahren einsetzen. Auf deren Erfahrungswerten basieren die Zahlen, und sie zeigen, dass man mit diesem System um 25 bis 30 Prozent effizienter arbeiten kann als mit hergebrachten Systemen.

Obendrein bietet das System, je nach den gewählten Produkten, auch noch den Patienten Vorteile. Das zusammen ist nur möglich durch das Revolution Linen System. Kein Produkt kann das alleine erreichen. Richtig rund wird das System dadurch, dass es auch das ganze Thema der Prozesse und der Logistik mit einbezieht.

WRP: Das klingt alles sehr abstrakt. Was ist der besondere Kniff des Systems?

Röhm: Da es sich um ein System handelt, gibt es nicht den einen, alles entscheidenden Kniff. Aber ein ganz wesentlicher Punkt der Geschichte ist die Tatsache, dass die verwendeten Produkte nicht mehr gemangelt werden müssen und in Säcken ausgeliefert werden. Klingt erst einmal unglaublich, funktioniert aber wirklich. Ich gebe zu, bei mangelfreien Produkten gibt es erst einmal ein Akzeptanzproblem. Das haben wir aber gelöst durch eine neue Form der Wäschelogistik auf der Station.

WRP: Das klingt sehr nach Veränderung und dem Beschreiten von Neuland beim Anwender.

Hagemann: Das ist in der Tat so. Die Einführungsphase ist intensiv und erfordert ein gewisses Maß an Schulung. Aber glauben Sie mir, diejenigen, die dieses System bereits praktizieren, und es sind weltweit schon einige, wollen nicht mehr zurück zu dem hergebrachten Prinzip der Textilpflege.

Töpfer: Der Charme an der ganzen Sache ist doch der, dass der Textilservice Kosten sparen kann, die er preislich aber nicht unbedingt an seinen Kunden weiter geben muss, weil auch die Pflegeinstitution selbst durch das neue System Kosten in erheblichem Maße einspart. Und das durch Produkte, die hochwertiger sind als die heute in der Praxis verwendeten. Das rechtfertigt den zugegeben recht hohen Aufwand zur Einführung dieses neuen Systems allemal. Im Endeffekt profitieren von unserem System alle Beteiligten.

WRP: Wurde das neue System auf der Texcare von den Fachleuten verstanden?

Hagemann: Ja, absolut ! Die Reaktion war sogar sehr gut. Die Qualität der Messebesucher war top und ihnen war klar, dass über einen möglichst niedrigen Preis nicht mehr viel zu erreichen ist. Spätestens, wenn wir gezeigt haben, wie schnell so ein Bett mit Revolution System bezogen werden kann, kam das Aha-Erlebnis.

Interview aus WRP 06-2012